塑造漢哲咨詢的閃亮品牌

本刊記者 薛璇|文

人物微檔案：

段磊，男，1970年出生，漢哲咨詢集團總裁，中國人力資源管理領域資深咨詢專家、講師、學者。山東大學自動化專業本科，清華大學工商管理碩士，北京大學人力資源開發與管理專業博士。

個人專長：戰略性組織設計、人力資源體系設計、戰略績效及薪酬體系設計、勝任力模型設計及素質測評。

關注行業：制造、工程建設、房地產、能源化工、金融、商貿流通。

2月28日，北京。

前日傍晚的幾絲春雨，一掃多日的霧霾，久違的藍天又重現在北京上空。本刊記者來到位于海淀區上地硅谷亮城的漢哲咨詢集團，專訪了該集團總裁段磊博士。

段磊的辦公室，緊湊而不失文化氣息：墻上掛著書法作品，向陽的窗臺上，擺放著“遼寧號”航母、卡-28直升機、解放牌卡車、宇通校車以及金龍客車的模型，一摞一摞的管理書籍，還有各種獎杯、獎牌，可以看出，主人不但是一個咨詢專家，而且興趣廣泛。

從事了多年的管理咨詢行業，段磊養成了邏輯清晰、有條不紊的思考和語言習慣，適中的語速、準確的詞語，再輔以各類圖表，使記者對原本生硬、晦澀的專業詞語有了更加形象、生動的理解，也對漢哲咨詢集團的成長歷程有了全面的認識。

時間都去哪兒了？

走出校門后，段磊從企業的基層職員做起，逐漸做到中層、高層管理人員，26歲就做到一家集團企業的總裁助理，多年的工作實踐使他積累了大量企業管理的第一手經驗。自其2002年進入管理咨詢領域、承接華菱鋼鐵集團企業文化與人力資源咨詢項目以來，至今已從業十二年，歷任國內三家知名咨詢機構的創始人、高管，并重組和創建了今天在中國組織與人力資源領域享有盛譽的專業機構——漢哲咨詢集團。

提及漢哲咨詢服務的企業，段磊如數家珍：“漢哲一直專注于組織、人力資源與企業文化咨詢，先后為超過300家企業提供了咨詢服務，涵蓋了制造、工程、房地產、公用事業、能源化工、文化產業、金融機構、商貿物流、軍工企業以及政府機關。國家電網、中國聯通、中核建集團、香港置地、銀泰置業、北控集團、宇通客車、中航工業、萬達電影、南航傳媒和國家文物局等，都是我們曾經或正在服務的客戶，這其中不乏躋身世界500強的大型企業集團。”

“與其他咨詢機構相比，漢哲的特點是強調咨詢成果的100%落地。漢哲的咨詢人員中有三分之一來自于有企業實戰經驗的管理人員，他們有著基層工作的長期積累，特別接地氣；同時，漢哲強調所有項目100%內審，由公司先替客戶把一道關。為了確保項目落地，漢哲在人力和物力的投入上從來不惜成本。”段磊介紹說。

時間都去哪兒了？作為總裁，段磊坦言，他兼任著近十家企業的獨立董事、薪酬委員會委員、外部顧問，他隨時都在關注著所服務企業的發展動態，70%以上的精力都投入到幫助客戶提升管理業績上。他身邊的工作人員向記者說：“段總每天的時間安排得特別緊，但對于老客戶的電話都是耐心地接聽，耐心地幫助企業解答那些哪怕是我們看起來都非常簡單的問題，很多電話會議都是安排在車上、在去機場的路上召開。”

今天，令段磊欣慰的是，漢哲服務過的公司，很多已經成長為所在行業的領軍企業。例如，全球最大規模的客車公司——宇通客車，曾經與漢哲咨詢七度攜手；國家電網、中國煙草、北控集團等大型國有企業與漢哲的合作成果，多次獲得國資委以及各級主管部門的嘉獎和肯定。

客戶的肯定是最大的認可，“我用兩個數字來說明我們的業績：一個是回款100%的項目占到我們所有項目的98%；另一個是客戶的續單率（轉介紹及二次合作）達到近70%。”段磊自豪地說。

在從事管理咨詢的同時，段磊和他的團隊還為社會各界開展有關于人力資源管理理念、技術與方法的系統培訓，近十年來，經漢哲專家團隊培訓的客戶已經超過600家，其中包括北京奔馳、可口可樂、東風日產、貴州茅臺、北汽福田、三一重工、北京地鐵等知名企業。

塑造漢哲的品牌

在與段磊的交談中，他不時地拿起一支記號筆，在白板上劃出簡單的圖表，解釋、輔助他的講述，這是他多年養成的習慣。

很多學者指出，當中國的經濟尚顯稚嫩時，發達國家、跨國公司的案例是我們的教材。然而，在國際金融危機的席卷之下，我們曾經膜拜的商業帝國紛紛倒下。我們驀然發現，最好的教材來自于我們自己，經過30年的努力，中國的企業已經逐漸克服了短視、浮躁與畏懼，更加理性、成熟與果敢。

由此，在引入西方管理思想的同時，樹立屬于中國的新標桿，用中華思想和文化詮釋企業問題，理性反思、總結提煉中國企業的成功經驗，指導中國企業的可持續發展，是中國管理咨詢界的選擇。段磊認為：“漢哲倡導中華哲學，全球視野。漢哲所希望傳播的，正是中國企業的成功經驗、成長智慧，以及西方思想的中式解讀與中式應用。”

2010年，段磊加盟創立近十年的漢哲，通過近半年的研究和反思，在其帶領下的新漢哲重新規劃了業務方向，確定了“中國組織與人力資源咨詢領導品牌”的新定位。圍繞這一定位，段磊和他的同事們重新構建了公司的組織架構，業務架構，放棄了零散的、不具有核心競爭力的業務，把資源、精力聚焦在組織與人力資源咨詢的經營方向上。

為了達成這一目標，漢哲極其低調地開展了一系列并購活動：

——2010年，并購人力資源管理軟件團隊；

——2010年，并購人力資源信息化咨詢團隊；

——2011年，吸納國內某管控咨詢公司的核心團隊；

——2011年，在天津開設第一家異地公司；

——2012年，引進并組建企業大學咨詢團隊，開設第二、第三家外地公司……

——2013年，引進薪酬調查團隊，并購薪酬數據業務……

通過四年的內涵式發展和外延式擴張，今天，漢哲的業務結構已經非常清晰，已經形成了由漢哲人力資源顧問、漢哲管理咨詢、漢哲大通軟件、漢哲商學院以及四家區域公司構成的咨詢服務集團，形成了涵蓋組織管理咨詢、人力資源咨詢、人力資源軟件、人才隊伍提升四大板塊的管理服務產品線，所服務客戶的規模、知名度也在逐年提高，與巨龍共舞、與強者同行，今天的漢哲，已經成為當之無愧的中國組織與人力資源咨詢的領導品牌。

漢哲的實戰案例

在記者心中一直有一個疑問，既然每一個大型企業集團都有各自的人力資源管理部門，也不乏專業的管理人員，為什么還要聘請咨詢公司？

段磊通過對幾個實際案例的解讀，對此進行了解答。他認為，這種需求，來源于三種情況：

第一種情況，有的企業的管理已經處于較高水平，但出于提升競爭力的需要，仍然要聘請更為專業的機構，為企業在某些方面進行補強式的設計。比如：漢哲服務長達三年之久的宇通客車，屬于全球規模領先的客車制造企業，在漢哲進入之前，宇通客車先后委托了十多家國內外知名的管理咨詢公司，為其提供各類專題咨詢服務。2010年，漢哲應邀為宇通客車進行了一次全面的人力資源審計，宇通在此過程中發現了人力資源管理工作中的短板，并認同了漢哲提出的三年建設規劃。在之后的三年中，漢哲幫助宇通客車分步驟地展開專項設計與提升工作，每次拿出一個項目、解決一個問題、鍛煉一支隊伍，正是靠著這種永不滿足、日有所進的精神，宇通的人力資源管理在過去的三年里有了很大的改觀，在人員數量迅速增長的同時，保證了業務良性發展，同時屢次獲得最佳雇主的榮譽，且位次年年提高。

第二種情況，企業的快速發展使得現有的管理體系已經不能滿足業務運行的要求，需要咨詢機構幫助建立、導入新的管理體系。比如，漢哲近期服務的某家地產企業在2012年時只有100多名員工，2013年因業務量增大，員工人數劇烈增到300多人，項目多達十余個，在這種快速擴張的節奏下，如何實現分層管理、如何實現精細化管理、如何滿足越來越急迫的人員需求，都是擺在該企業面前最緊迫的問題。這些問題如果全部由企業自行解決，時間長、投入大、效果也未必滿意。好在他們聘請了漢哲，并且在內部組建了一支團隊與漢哲協同作戰，共同完成了體系的設計，自身的隊伍也在設計的過程中得到了培養，取得了事半功倍的效果。

第三種情況，為了精簡、高效，企業的人力資源管理部門只負責常規的人力資源管理和體系運行，設計、研究工作外包給專業機構執行。例如，漢哲服務的一家物流集團，有六千多人的員工隊伍，而集團人力資源部門只有十多人。這家企業的通常做法是委托咨詢機構協助完成各種體系的構建、提升與研究工作，企業的人力資源人員只是負責使用和運行。這樣做的優點在于：對于企業來說，既能得到最好的服務，也無需大量引進、保有某一領域的高端人才，企業的資源可以聚焦到運營性、創新性的工作中去。

對話段磊 走近漢哲

與段磊對話時，記者發現他喜歡用一、二、三、四的序號來闡述某一組事物的輕重和層次。

記者：當前，國內人力資源管理咨詢行業的發展狀況和發展瓶頸是什么？

段磊：總體來看，在中國的人力資源管理咨詢市場上，存在四支力量：

一是國際領先的人力資源咨詢公司，他們依托國際化的背景和豐富的案例經驗，有較強的專業優勢，但對中國本土的企業與文化的理解不夠深入，做出的方案有時難以深入和落地。

二是國內發展多年的綜合性顧問公司，他們的人數眾多，業務涉及營銷、戰略、生產管理、人力資源等，這些企業的特點是人才濟濟，規模龐大，但缺點是面面俱到，在各個方面的研究都不夠深入。

三是以人力資源咨詢為主業的、具有一定歷史和規模的專業化的咨詢機構，是“專科醫生”，為企業提供更為深入、富有實效的解決方案，漢哲就屬于其中之一。

四是小型的咨詢公司，它們的特點是作業方式靈活，收費較低，缺點是業務標準化程度低，項目質量受項目操作人的個人影響較大。

總體而言，相對于發達國家，中國人力資源咨詢的覆蓋率和滲透率都還比較低，伴隨著中國經濟的強勁發展，這方面的增長空間非常大。但同時，由于客戶咨詢需求的變化，咨詢公司也普遍面臨業務模式轉型、服務方式轉型、人才隊伍匱乏、服務實效性差、項目質量波動性大等問題。

記者：漢哲咨詢集團致力于打造“中國組織與人力資源咨詢的領導品牌”，長期以來走專業化、品牌化的道路，漢哲集團在這方面的特色和專長體現在哪里？

段磊：作為中國組織與人力資源咨詢的領導品牌，漢哲有別于其他咨詢機構的特色，我認為在于以下四點：

第一，深厚的研究能力與寬廣的戰略視野。漢哲的團隊長期服務于國內外領先企業，與國內60多家管理媒體長期合作，與清華、北大等知名學府保持著密切交流，并有自身的知識管理中心，長期從事組織、人力資源等領域的先進技術與方法的研究，這就決定了漢哲能夠為客戶提供最新、最前沿的管理方法和手段。

第二，漢哲的咨詢團隊中，超過一半的人員有在華為、聯想、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉等企業從事管理工作的實際經驗，“咨詢師+有經驗者”的組合，決定了漢哲的咨詢方案能夠完全適應企業的實際工作需要。

第三，嚴格的項目管理機制，漢哲的集中式項目管理模式、信息化的項目管理平臺、合伙人的高比例參與、成果的100%預審等一系列措施，決定了項目成果的穩定及較高的品質。

第四，良好的服務承諾，漢哲承諾咨詢成果100%落地，承諾為客戶提供三年免費服務，這些承諾使得客戶得以放心地使用漢哲的服務，并使得咨詢成果能夠為客戶真正創造價值。

整體來講，一方面，越來越多的企業需要管理咨詢服務，另一方面，企業所需要的已經不是傳統的、簡單的知識傳遞和文本交付，而是要實實在在地解決問題，這就對人力資源服務類企業提出了非常高的要求。

采訪即將結束時，段磊就有色金屬行業的組織人力狀況與記者進行了深入的交流。

就中國的有色金屬工業發展現狀來看，盡管受到國際金融危機的影響，但國際市場的回暖、國家擴內需、促增長的一系列政策措施決定了行業止跌回穩的日子不會很遠。而未來能夠在這場洗禮中保留下來的企業，一定是規模領先、競爭力強、生產方式清潔環保、管理水平先進的企業。

從這種意義上說，今天的困難，對于有色金屬企業來說也是一次難得的改革機遇。對于有色金屬企業來說，段磊博士認為，應該從以下四個方面入手，提升組織與人力資源管理水平。

一是積極推進人力資源量化管理，通過定崗定編、人工成本預算、人均勞效等手段，實現人工成本的層層管控。

二是優化組織與崗位管理，通過優化業務流程，減少管理環節，推進信息化管理，實現組織的扁平化、崗位的標準化、作業流程的明晰化。

三是嚴格績效考核與薪資管理體制。將公司目標層層落實，將績效完成情況與薪酬直接掛鉤，通過多種福利手段，吸引、留住企業所需要的關鍵人才。

四是建立崗位序列，完善員工終生學習與職業生涯規劃機制，促進高學歷、高知識員工的快速成長，為其開辟暢通的職業發展通道。

段磊指出，有色金屬企業應從以上四個方面入手，通過系列管理手段的綜合應用，最終實現引進人、留住人、用好人的目標，從而激發員工、組織的創造潛力和創新能力。如此，不僅有利于有色企業短期效益地提升，同樣有利于企業的戰略轉型和長期競爭力地構建。