整合資源形成整體優勢

□ 本刊記者 李泰豫 蔡廷永 何世念

石油工程公司通過優化整合，實現裝備、市場、隊伍等資源統籌配置，從體制機制上為培育高端奠定基礎，資源優化整合為打造高端帶來的優勢日益凸顯。

□ 加納天然氣項目正在進行海底管線鋪設。王向陽 攝

2014年，在科威特國家石油公司36部鉆修井招標項目中，石油工程公司先后有17臺鉆機中標。根據合同要求，公司將華北工程、江漢工程、華東工程的相關裝備統一調往科威特，給河南工程和西南工程使用，創造了發揮公司整體優勢開發海外規模市場的經典范例。至此，公司已成為中東第一大鉆井服務商。

石油工程公司整合重組以來，通過優化整合，實現裝備、市場、隊伍等資源統籌配置，從體制機制上為培育高端奠定基礎，資源優化整合為打造高端帶來的優勢日益凸顯。

裝備資源緊跟市場

在重慶涪陵焦石壩的群山峻嶺間，一部部井架高聳，來自石油工程公司的41支鉆井隊正夜以繼日地奮戰在國家級頁巖氣產能示范區。說到這個工程，江漢工程副總經理張國仿感觸頗深，如果按傳統模式組織會戰，江漢工程至少需要新購10部鉆機，要花費巨額資金。在石油工程公司的統一調配下，這一難題迎刃而解。石油工程公司發揮專業化管理的整體資源優勢，從勝利工程公司調劑了2臺70D電動鉆機給江漢工程公司，優選了中原工程公司符合要求的16支鉆井隊伍參加會戰——好馬配好鞍，駿馬齊馳騁，既滿足了涪陵頁巖氣田百萬億立方米產能建設的要求，又避免了裝備重復購置。

鉆機的調配流轉勾勒出該公司在拓展高端市場的過程中，通過裝備資源整合，集中優勢力量，由常規向非常規拓展的發展途徑。過去，中國石化的石油工程業務分屬各油田企業，在集團公司內部屬于“表兄弟”，家家都有閑置隊伍和裝備，但為了自身生存和發展，相互之間存在競爭關系，合作不足；重組后，中國石化的石油工程業務與原來的油田企業實現了業務、資產、人員三分開，統一劃轉到中國石化石油工程公司，成了“親兄弟”?！氨硇值堋弊優椤坝H兄弟”，破除了企業之間的無形圍墻，為資源優化尤其是裝備資源的優化共享搭建了平臺，也為公司開拓高端市場鋪就道路。

石油工程公司提出了由常規向非常規、由國內向國外、由陸地向海洋、由工程施工向油藏綜合服務“四個拓展”打造高端的發展方向，公司的裝備資源優化整合緊緊圍繞“四個拓展”進行，在整合裝備服務非常規、服務海外項目的同時，也加大了海洋石油裝備的投入。近年來，海域已經成為全球油氣勘探的主戰場，為加強海域油氣工程作業支撐能力建設，石油工程公司投用了具有世界一流技術水平的“發現6號”海上多纜物探船，新購置了海洋鉆井平臺。

市場資源化零為整

往年，塔河10區西三維這樣的項目，至少要兩家不同的地震隊施工。今年，在油田事業部和西北油田的信任支持下，由地球物理勝利物探一家中標，聯隊施工。

“集中一家單位施工，在人員裝備投入、項目啟動、生產組織等方面可以最大限度地優化整合?！表椖拷M長曾令龍說，項目優化整合不僅提高了生產效率，而且減少了1.6萬道采集設備的投入，生產效率提高8%，生產成本也有較大幅度降低。

在杭錦旗區塊三維項目的采集中，地球物理公司創新應用陸地大面積三維整體施工模式，中原、江蘇、河南、華東四家分公司的隊伍聯合施工，統一施工組織和對外協調，不僅減少了11萬道接收點的重復部署，也解決了以往分開施工帶來的“采集腳印”問題，實現了運行最優化、效率最高化、效益最大化。

在物探行業有30多年從業經驗的石油工程公司副總經理、地球物理公司總經理趙殿棟對此深有感觸：“整合前，一個項目開標，往往數家單位都來投標，惡性競爭，內耗嚴重，形不成規模效應，生產成本也隨之增加。整合后，公司確立了‘資源優化、裝備整合、客戶滿意、效益優先’的原則，統籌規范市場布局，加強與甲方溝通協商，合理有序安排最佳施工隊伍參加投標，避免了低效無序競爭，保證了整體利益最大化。”

與此同時，公司積極爭取甲方理解與支持，改變原有的項目分割方式，通過項目的優化組合、隊伍的有效整合、裝備的全球一體化運營，“錯峰施工”等方式，既提高了資源的配置效率，降低了裝備外租費和業務外包費用，避免了效益的流失，也克服了過去一哄而上，粗放、低效的弊端，規模化、高標準、高質量、高效率的生產贏得了甲方的信任。資源優化整合以贏得高端市場的優勢再次顯現。

過去，中國石化西北、西南、華北等區域石油工程技術服務市場競爭激烈，為平衡兼顧各方利益，有的市場被分割過散、過碎，不僅缺乏規模效益，而且影響施工效率。石油工程重組后，為形成整體優勢和市場規模效應，公司在西北、華北、西南、東北4個區域成立了項目協調組，2014年又在西北項目協調組的基礎上成立了西部項目管理部，代表公司對西北市場履行管理、協調、監督、服務職能。一系列舉措規范了市場運行機制，完善了綜合配套能力，減少了內部無序競爭，提高了保障水平。江漢工程和中原工程在涪陵頁巖氣產能示范區的表現就是最有力的證明。在涪陵，兩家公司不分彼此，都以工程公司和中國石化整體效益最大化為目標，互比互學，持續提速提效，鉆井周期由2013年的80天縮短至平均60天，確保了涪陵頁巖氣產能建設的快速推進。

在海外，以整合市場資源促進高端市場管理服務水平提高的舉措也在扎實推進。

過去，海外市場項目分屬不同油田企業，海外機構布點多、布局散，一個項目部就相當于一個小機關，既負責項目運營，又兼顧后勤配套，不僅造成重復建設，而且單體能力不足，國際石油工程公司和其他“走出去”較早企業的管理優勢、公共服務資源、海外經驗沒有得到充分共享。比如，在同一個國家，有的項目資金緊張，急需國內匯款支持，面臨資金鏈斷裂的風險；有的項目現金流充足、急需將資金匯到國內，防范資金安全風險。由于各國外匯進出管制嚴格、手續煩瑣，這種資金分散管理狀況降低了效率，潛伏著風險，增加了不必要的支出。同時，單個公司與國外公司相比實力懸殊，毫無競爭優勢。

為整合海外市場力量，形成整體競爭優勢，石油工程公司按照“一個國家、一個窗口、一個管理服務平臺”的原則，對國際石油工程公司、各單位外設海外機構實行資源整合，按區域以國際石油工程公司為主體，對海外業務提供統一的公共服務和后勤支持，實現了海外資源的優化共享，大大增強了在區域市場的整體競爭實力。海外資源整合，使該公司在沙特、科威特、墨西哥、厄瓜多爾等地形成了較強的實力，在這些市場的高端業務取得了突破性進展。目前，中國石化石油工程公司在美洲、中東地區已經快速崛起，成為實力強勁的主要石油工程承包商之一。

優化調整結構服務高端

壓減專業隊伍157支，將機關懂技術、了解市場的工作人員調往一線公司重組以來，人力資源優化調整也在圍繞打造高端進行。

薛垂衛曾是石油工程公司下屬單位機關的一名科長。但在2013年12月，他轉身一變，成了公司東北項目部的一名協調員。在公司改革過程中，有許多像薛垂衛這樣的機關干部自愿流轉到生產一線，僅中原石油工程公司一家地區公司，就有275人從機關走向基層。

為盤活用好人力資源，石油工程公司從優化人員結構入手，一方面從公司層面進行內部調劑，鼓勵員工流向基層，提升基層的整體創效能力；另一方面打破體制束縛，通過合并機構、合署辦公和共享服務三種模式，實行最大限度的人力資源優化共享。石油工程公司在京單位，除了本部機關，還有國工和地球物理、石油工程建設兩家專業公司。為最大限度地實現人力資源共享，公司將本部機關、國工、地球物理、工程建設4家在京單位的QHSE、黨群、外事、法律、信息中心和紀檢、審計等職能部門、附屬機構實施機構或職能合并，提高了管理集中度；將公司本部與在京單位的財務資產部、風險管理部、人力資源部三個部門能夠共享的部分職能實施合署辦公，提高了管理效率。所以，在公司本部機關，100余人管理著上百億元資產，13萬多名員工的公司總部只有100余人。

此外，該公司優化隊伍結構，積極壓縮退出低端業務，發展高端業務。2013年通過業務外包、調整用工模式、清退外雇工等手段，積極優化隊伍結構，壓縮隊伍規模，陸上鉆井隊由年初的781支壓縮到了770支，錄井隊由854支壓縮到785支，地震隊由72支壓縮到了70支。今年計劃繼續壓減鉆井隊伍66支、錄井隊伍82支、物探隊伍9支。目前，“三定”試點工作也在有序推進，以嚴格控制和減少用工總量，實現“輕裝上陣”。接下來，公司將進一步加強頂層設計，深化推進內部結構調整；從公司、地區公司（專業公司）、二級單位三個層面推進結構調整；繼續推進用工結構調整，壓減用工總量。

為提高發展質量，該公司按照內部收益率、投資利潤率等指標對投資項目進行高低排隊和比優遴選，持續優化調整投資結構，去年審減投資9億元，通過內部調劑、利舊減少投資15億元；將調減下來的資金投向國際市場和非常規、海洋工程、節能減排等高端領域，去年為涪陵頁巖氣產能建設增加更新壓裂泵車8臺，為國際市場更新改造鉆機14臺，新增網電鉆機改造38臺。

重組整合、結構調整激活了石油工程的存量資源，解放了石油工程的隱形生產力，使其走出了多年來過分依賴投資拉動發展的老路，使打造高端成為可能。公司高端發展的步伐將越來越堅實，道路將越走越寬闊。