托盤供應鏈管理與業務流程分析

曹中華

摘 要：托盤管理是現代造船模式對舾裝流程管理最重要的手段之一，本文圍繞托盤配置物資的來源、管理方法、生產組織等業務流程，引進供應鏈概念進行分析論述。將造船舾裝各版塊業務有機結合，為造船舾裝相關工程管理提供借鑒參考。

關鍵詞：托盤；供應鏈；生產組織

中圖分類號：U673.2 文獻標識碼：A

1 托盤管理與供應鏈涵義

1.1 托盤管理

托盤管理是以托盤為單位進行生產設計、組織生產、進行物資采購以及工程進度安排，以致生產成本的核算也可以托盤為單位進行的一種科學生產管理方法。

1.2 供應鏈管理

供應鏈管理以同步化、集成化的生產計劃為指導，以先進信息技術的管理技術為支持，圍繞供應、生產作業、物流、需求四個環節，通過計劃、合作、控制從供應商到用戶的物料和信息，實現提高服務水平和降低總變動成本的目標，并尋求兩個目標的動態平衡。

供應鏈管理絕非簡單的物流管理，它涉及到對內供應和物流需求全過程的八個關鍵業務流程的管理：①客戶關系管理；②客戶服務管理；③需求管理；④訂單管理；⑤制造流程管理；⑥采購；⑦產品開發和商業化；⑧回收。供應鏈管理是以“零庫存”、“零缺陷”、“準時生產（JIT）”為宗旨的物流、作業流一體化的管理模式。

1.3 托盤供應鏈管理流程

托盤供應鏈管理流程，主要包括以下三方面的內容：

（1） 托盤策劃與設計。這部分工作的主責部門是生產管理部（策劃建造方針與施工要領）與設計部（按施工要領設計編制托盤內容）；

（2） 托盤配置。是指依據需求計劃對托盤物料的訂貨（制作）、入庫、出庫、集配與送托管理，其主責部門是集配中心和物資部；

（3）托盤安裝與反饋。是指各施工單位依據日程計劃，在托盤配置和送托滿足的條件下，對托盤物品實施安裝作業，并在安裝過程中記錄和反饋相關信息，促進信息改進與完善。

2 托盤配置

托盤配置是實施托盤管理的中心環節，其實施好壞對能否按托盤管理理念運作產生直接影響。

2.1 托盤物料來源

托盤物料來源主要有外購件、外協件、自制件、標準（通用）件等：

（1）外購件——由物資部門采購的舾裝品，如設備；

（2）外協件——由集配中心（托盤課）委托外協單位制作的舾裝品，如設備座架、箱柜等；

（3）自制件——由公司內部單位制作的舾裝品，如管子；

（4）標準（通用）件——由物資部門外購或由托盤課委托外協單位制作的舾裝品，通常留有適量的庫存，如法蘭、電纜托架等。

2.2 托盤供應鏈的組織管理

對安裝托盤而言，雖然托盤內容來源不同，但最終要按計劃完整配置到施工需求的工位，盡可能少占用總裝廠場地或倉庫。針對不同種類的物料來源不同，其供應鏈的組織管理方式也不盡相同。

計劃管理是保障按需供應托盤的核心，其管理方式不同會帶來不同的效果，并最終體現出船廠對舾裝作業的管理水平。托盤計劃管理應貫徹如下幾個原則：

（1） 集配計劃與外場需求計劃要同步。跟蹤物料進度信息，實施“信息預集配”，在送托計劃的前1～2日，才要求物資回廠集配，配齊后即運送至需求工位；

（2）運用信息系統，建立完整的計劃跟蹤和考核體系。托盤計劃管理也包含大日程、中日程和小日程計劃體系，集配中心是計劃管理和實施的中心單位，除提供需求計劃信息對應托盤來源部門實施制作或采購，還應對施工課計劃執行跟進并反饋考核，同時作為計劃實施單位，也要受到公司其他計劃管理部門的管理與考核；

（3） 外場施工課應杜絕“三級庫存”。有些船廠外場施工單位，為方便自己跟蹤物料，很早就把物資領回來，這對準時生產理念執行是極為不利的；

（4） 建立管理指標促進管理水平提升。如集配場周轉率、中間庫周轉率、按計劃配齊送托率、按計劃領用安裝率、托盤數及內容修改率等。

物資等部門也需要建立滿足托盤需求的采購或制作的組織方式。物資部門要把傳統的物資管理模式轉變為產品導向型物資管理模式。傳統物資管理模式的核心是對庫存量進行控制，在保證按品種、數量及時供應的前提下，做到庫存物資最少，以減少資金占用，使庫存總費用最低；而產品導向型物資管理的主要特征之一就是變庫存量控制為流通量控制，力爭接近“零”庫存。流通量控制是以每個循環期（一周）船廠所有在建船舶對材料、配件、設備和各類中間產品的需要量，來控制物資采辦和中間產品的生產，使得物資供應和生產活動達到一體化。

2.3 物資管理與生產、設計的關系

按照現代造船模式理論，造船是以統籌優化理論為指導，應用成組技術原理，以中間產品為導向，按區域組織生產，殼、舾、涂作業在空間上分道、時間上有序，實現設計、生產管理一體化，均衡、連續地總裝造船。

生產實行產品導向，要求物資管理也要實行產品導向。有效的物資管理要求設計部門全力支持，采購過程所必需的一切技術數據和需要量要及時匯總，設計、物資管理、生產人員關系極為密切，為提高生產效率，必須經常互通信息。

2.4 外協件與制作件管理

托盤內容中，除去外購件，大部分物品屬于外協配套或自制物品，對這部分物品能否及時、準確地進行外協、配托，是托盤完整性和按計劃保障的前提。

首先，應該確認該部分物品管理的主責業務部門是集配中心，它必須準時、準確地收集外場施工單位提供的托盤需求計劃，轉換成制作計劃，快速無誤地分解到外協和制作單位。外協和制作單位按照成組技術原理，依據加工對象的相似性去組建生產線或班組。

其次，為了快速地將安裝托盤中制作件轉變為制作單位需要的分類制作圖，必須建立安裝托盤與制作托盤相對應的分解和組合關系，由于各自的作業特性，實際上也注定該對應關系是一種多對多的關系。在現階段，大部分船廠采用如下兩種方式對應：

（1） 將同一階段需求的安裝托盤（一般分預裝與船裝兩個階段），先按大區域組合，再把其中的所有制作對象按照類別整理成制作托盤（或加工清冊），如貨倉區風管制作圖冊、機艙區箱柜制作圖冊等。按大區域編制制作圖冊的基本要求除了圖冊物品需屬于同類外，還要求該區域所屬分段建造基本屬于同一批次，否則，制作托盤物品完成后，需求時間間距太大，不利于現場管理；

（2）運用信息化管理手段，將同一需求批次的安裝托盤匯總成一份托盤明細表，該批次可能包含不同的區域，也可以包含不同的產品，然后在該明細表中，運用同類物品物資編碼相似的特點，由信息系統自動整理出不同類別的制作清單（或外購清單），再提交到相關部門制作或采購。運用信息化手段可以減少設計人員多次分揀物品的時間和人為差錯，其實施的前提是安裝托盤內容的制作信息要十分清晰，每項物品對應的制作圖號要清楚表述，以便于打包后快速安排生產。另外，要求物資編碼系統相對完善，有良好的信息平臺支撐，而且計劃管理體系要求嚴謹。

2.5 標準（通用）件管理

標準（通用）件也是托盤內容中的重要組成部分，例如法蘭、電纜貫通件、腹板、電纜托架等。該部分物品都是采用批量采購或制作，由中間庫儲備合適數量并按需集配。需要注意的是必須對“庫存量”進行合理的“預估”，既不能影響生產（缺料），又不能庫存量太大造成積壓，對每類物資都應設置庫存的上下限，并結合總體建造計劃和定期盤點對庫存裕度進行修正。

按照物資ABC分類法，船廠設立中間庫物資都屬于C類，這部分物資種類數量較多，約占整船的70%左右，但其資金占用不到10%，因此，船廠對該類物資主要是考慮滿足生產條件下留有適度余量的管理。

2.6 其他托盤物資

托盤物資除以上四大主要來源外，有時也免不了提供原材料或使用庫存合格物資。原材料集配的原則是嚴格按照設計部門提供的物料長度或數量配給，不能以無法切割等理由將整條的材料發出，這樣外場施工單位會形成“三級庫存”，不利外場管理。另外，施工中不可避免會存在修改現象，或船舶完工后盤點時發現有未使用的物料，對這些物資技術部門和質量部門進行判別是否合格可用，若可以在以后的船舶建造中利用，則需由設計部門考慮庫存，若判別不能使用，則由相關部門作為廢品處理或變賣，以免占用庫存。

2.7 非托物資領用管理

按照托盤管理理念，對大型設備、易損易碎物品和零星通用市購品不納入托盤管理，其主要原因是：對大件重要物資，專運專管；對易碎易損物品，減少集配轉運次數，避免多次交接造成丟損；對零星通用市購品，為減少清點工時，提高工作效率，小批量的由外場施工部門領出放置到現場工位，隨用隨取。當然，技術部門需提供出該類物品的總額數量，中間庫按定額總控發料，若超出額度范圍，需查找原因。對前兩類不入托物品，設計部下發領用清單，作為施工單位直接領用的依據。

3 托盤物資訂貨與運送

3.1 物資分類與訂貨方式

目前，國內大部分船廠都是按照ABC分類法對物資進行分類管理。

（1）專用物資（A類）

訂貨周期長，如主機、舵機等。設計、采購、生產計劃部門對此類物資應給予極大的關注，此類物資一般都列為第一批訂貨的物資。

（2）專用儲備物資（B類）

訂貨周期較長，如泵、風機、電控箱等。專用儲備物資可定期訂貨（專會）。此類物資一般都列為第二批訂貨的物資，且專會集中訂貨。

（3）儲備物資（C類）

如緊固件、管子法蘭等。當庫存量降到預定的水平時就再行訂購，自動補充。

對外協和自制件，一般由船廠決策層或職能部門選擇合適的分包商制作。選擇分包商主要考慮其生產能力、地理位置、可靠性、價格、交貨期等因素，有些企業也會選擇對分包商扶持與評定相結合的辦法，最終滿足船廠供給和成本條件。

3.2 物資運送

物資運送分托盤類和非托盤類兩種方式：

（1）對非托盤類中大型設備，如主機、鍋爐、發電機組等應由供貨商按照規定時間送到安裝現場，這樣船廠的庫存、運輸、利息等可觀的費用可節省；對易損易碎物資，由外場施工單位按照生產計劃，直接從倉庫領用后交船上安裝，并同時做好防護措施；對零星市購品，前面已有描述，不再重復。

（2）托盤物資配送，絕大部分船廠是由集配中心完成的，也有的企業，依據物資管理或制作屬性不同，采用不同的配套運送模式。例如管子，有些船廠由管子加工部門制作完成后，在該部門成立配送小組直接與外場各施工課聯系按需求配送。

4 按托盤組織施工

托盤設計和生產準備完成后，接下來就是按托盤組織生產，這也是托盤管理非常重要的內容，就算前面策劃和準備得再完美，如果施工部門不按照托盤組織生產，不及時反饋托盤存在的問題和信息，結局還是不完美的。

4.1 按托盤組織施工的前提條件

按托盤組織生產首先需要設計部門提供準確的物量信息，并依據物量信息和船廠生產水平預測施工計劃工時（定額）。之后，施工部門按計劃組織施工并反饋實動工時情況，理想情況下生產成本核算都可以依據托盤進行。

4.2 生產運營原則

企業生產運營管理的基本指導思想是杜絕浪費，伴隨托盤生產實施過程，必然存在諸多的浪費，例如等待浪費、搬運浪費、不良浪費、庫存浪費、制作過多（過早）浪費、缺貨浪費等。為有效降低運營成本，提高管理效率，必須全流程地管控各浪費環節，從而創造最佳工作效益。

（1）推進 少人化作業。該方法是在日本船廠推進多年的有效的管理手段之一，中間產品建造要求時間有序、空間分道、均衡、連續、穩定地組織生產。船舶舾裝作業包含眾多的作業對象，有設備、鐵舾、管子、電氣等，若按照傳統的按專業工種的生產組織方式，必然會出現繁瑣的協調和低效率組織工作，因此，推進按工位進行技能復合，最大限度地減少協調管理和作業人數，是提高工作效率的關鍵。

（2）安定化生產組織。安定化生產的目標是減少工時浪費，實現有效產能。它可以通過數據統計分析，很快發現造成工時浪費的原因和相應改善辦法，使生產線生產能力安定。安定化生產主要包括現場安定化，實施“五定”管理，即場地、設備、人員、物量和工藝技術相對固定，而且質量標準也相對統一。

（3）構建及時有效的信息溝通反饋機制，不斷促進設計、生產和管理一體化。生產設計雖然經過前期嚴謹細致的策劃，但在實際圖紙信息傳遞下去后，仍然有可能出現錯誤，例如入托階段不合適、安裝與制作不對應等，也有的在之前策劃是考慮在這個階段安裝，但后來施工者或現場管理者經過分析或工法改進，將某些物品挪到更前面或推后安裝，這些信息都需要及時反饋到設計部門，以便在源頭得到改善。

5 虛托盤

引進虛托盤概念是對托盤管理的延伸。它可以理解為沒有物量，但需產生作業工時的工作量，例如設備或系統調試工作、系統交驗等，這些工作可以依據或編制作業指導書，并最終促進船舶各系統完成。

6 結論

造船生產的效益來自于殼、舾、涂不同的生產流程的最佳協調，同時使工人能作出創造性的貢獻。現代造船模式也明確闡釋了各類型作業的相互關聯：船體是基礎，舾裝是中心，涂裝是重點。那么舾裝如何成為管理運作高效的中心？辦法就是通過運用托盤系統，把設計工作、物資工作和生產作業結合起來，要求在產品設計之前，就制定工作計劃；設計部門按中間產品編制托盤表；物資部門按托盤表配套齊全，適時供給；生產者把信息和物資轉換為中間產品。這種思路推進的本質意義，就是以突破性抓好供應鏈管理，最終促進殼、舾、涂一體化。

參考文獻

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