用戶中心論扼殺創新

馬丁

“顧客就是上帝”、“ 公司必須以用戶為中心”，這些話被當成商業準則被不斷重復。但這樣做并沒有效果。因為市場的實際情況往往是由大品牌引導用戶，而不是被用戶引導。

以蘋果公司為例。蘋果設計組的工作人員對“以用戶為中心”的設計方式嗤之以鼻：“創造出那些熱鬧的氛圍來是為了讓咨詢顧問們有口飯吃，給那些沒安全感的管理者們一些虛偽的安全感而已。在蘋果，我們不會浪費時間去咨詢用戶，而是通過創造我們深信用戶會非常喜歡的偉大產品來塑造品牌。”

宜家也有同樣的信仰。在宜家，一個不成文的哲學是：“We show people the way”，意思是“我們向人們展示應該如何去做”。宜家的設計師不會通過用戶調研來創造產品。當問到這是為什么時，他們回答“我們試過，沒用。”

誠然，蘋果和宜家都不會公開地這樣說，因為挑戰用戶中心論顯然會招來冒犯顧客的風險。但正因如此，由于沒人站出來反對，這種以用戶為領導的錯誤觀念才會傳播開來。

如果公司不能聽用戶的，那又該聽誰的呢？最好的品牌由自己定義規則，這種規則往往是一種理念：一個清晰的世界觀、一類獨特的創造價值，以及一種能夠讓他們獨一無二、絕不受用戶調研所影響的文化。無論是代理商、設計師、團隊、機構或設計總監，都必須清楚而徹底地把它貫徹到整個項目中。

在那些無與倫比的世界標志性產品中，這樣的理念比比皆是。這些產品分為三類，沒有一類是由用戶驅動的設計而誕生的。

第一類是民主型產品。它們通常有平實簡單的設計，用于滿足特定功能，如文件夾、茶包、削皮器和信箱等，功能價值都大于審美價值。隨著時間流逝，用戶開始對它們產生依賴感，它們甚至逐漸獲得了更深層面的文化內涵。這些民主型產品常常能輕易獲得。

第二類是設計型產品。這是一種人們非常熟悉的產品，比如椅子、汽車等。這類產品通常依靠外形出彩。經過一個創新的設計后，它們擁有了與原始物件不同的樣貌。對于這類產品，大眾最初的反應通常是消極的，抱怨這件東西看上去很怪異；但過一段時間，人們在適應接受后就會喜歡上這種個性化的產品。它獲得了文化認可，成為一種象征。典型例子是丹麥著名設計師漢斯·瓦格納的經典設計《The Chair》和極具中國明代家具風格的《Y Chair》，以及常用的艾倫辦公椅，都是經過一段時間后才為世人所接受。

第三類是消費型產品。這類產品可能是人們熟悉的產品，或像設計型產品一樣提供了熟悉的功能，但通過設計，它們成為了本質上的全新產品。它們打開了新的市場、創造了新的需求，如寶麗來相機、索尼隨身聽、便攜攝像機以及iPad等等。

基于用戶的需要就不能創造出完全徹底的新產品嗎？為什么最有創造力的品牌卻不太在乎用戶的需要呢？

這是因為對于一些不存在的新東西的需求是完全不能預料的。用戶在真正見到或使用它們之前，并不知道是否會喜歡這樣的產品，甚至有可能在使用了幾年之后才有所體會。

世界在未知中探索前行。對于突發性事件和遙遠的未來，大部分人無法預料，甚至毫無準備。對于新產品和新品牌也同樣如此，你不能預見什么能成功。

于是，在瞬息萬變的市場中，商業領袖處理這種“未知”的辦法就是不斷推出全新的產品。幾乎所有的創意產業，如音樂、電影、印刷和時尚等，已經嘗試在難以預測的茫茫大海中，通過不斷推陳出新的試探，找到了穩定的港灣。他們學會了雇傭全世界最有創意的導演、音樂制作人、作家、設計師等，努力工作，加速產品抵達市場的過程。

你能想象斯皮爾伯格從緊鑼密鼓的用戶調研開始一部全新的電影拍攝嗎？以用戶為中心的過程是一個線性的理性創造過程，這也就是為什么它如此受到管理者們的青睞，而以斯皮爾伯格為代表的創意達人們卻對它不感興趣的原因。

根據對成功創意的研究，創造新事物是一個混沌的、不可預知的、復雜且非常困難的過程，它是少數極有天賦的人才想象及努力的結果。如果他們必須從大量的用戶相關知識開始一個創意過程，那么，這些創意人將會感到受限制、無趣及沒有靈感。

聚焦于用戶會導致公司增加讓產品更貴更復雜的創意，且從長遠來看，這樣的產品會變得更不便于使用。另外，用戶對于徹底的創新一開始往往表現得排斥和不習慣，也就是說，如果一個公司的抉擇是基于對用戶的調查，他們得出的結論將會是，徹底的創新是沒有市場的。這也是不少公司為什么會錯過了新的市場增長，最終導致利潤萎縮的原因。

即使用戶調研是有用的，它能讓管理決策有據可依，不是完全去冒險；即使某些用戶調查的確非常嚴謹全面，具有極高的準確性和前瞻性，并被大多數公司接受，那么可以預見的是，同一行業里的競爭對手們基于這種研究結果的產品策略會趨于相似，仍然如同茫茫海洋一般千篇一律。

現實也確實如此。大多數產業中都有非常相似的產品和品牌定位，很大一部分原因就是因為公司太“在乎”用戶意見了。品牌化的最終目的是要做到真正與眾不同，是為了脫穎而出。用戶中心論卻相反，導致了同質化。