如何把快速變化的不確定意見變成產品內容？

口述/吳立立

小孩子的思維跟我們的相反，他們沒有生活上的邏輯。當初《奧比島》的房間沒設計洗手間，美術組畫了浴缸后，策劃組說裝不了。美術組說要不你放到商店里，大不了他不買。結果那一星期里，銷量最高的就是浴缸。小孩覺得浴缸漂亮、好玩，就把它買回來放在床邊。

2008年，我們經歷過很多類似的產品研發后，悟出了一個道理：我們自認為了解孩子，其實不了解，或者了解得很膚淺。當我們面對的用戶跟我們自己不是同一類人時，一定要相信自己是愚蠢的，要聽孩子的。

那怎么了解孩子，讓他們指導我們做出正確的內容？我們訓練自己的員工盡量接觸小孩，去培養那種感性的東西。但靠某個特別有童心的設計人員，去想小孩子會喜歡的所有的東西，這就有點太依靠偶然性了。

那怎么去建立一個研發體系，讓真實、充分、徹底地了解小孩子的需求并設計他們會喜歡的產品這件事越來越有把握？從2008年《奧比島》上線開始，我們監測了用戶的每一個行為。從他注冊到變成活躍用戶或流失掉，他們干了什么、在哪里做不下去了……我們把這些數據匯集起來做分析，慢慢地形成了很多基于大數據的分析模型。

很多公司都這么做，但可能沒有我們做得這么狠。百田不是抽樣統計用戶，而是監測所有用戶，有一百萬用戶就記錄一百萬人。我們存儲的數據量很大，當年的某些小孩現在已經上高中了，早不玩《奧比島》了，他們的數據我們都還沒刪除。

只靠統計分析也不能完全掌握用戶的真正喜好。企業針對一個20多歲的互聯網用戶做分析后得出的結論，用三五年不成問題。但一個7歲的小孩，兩年后就變成了另外一個人，我們分析出的結論只適用一小會兒。有了大數據，也不可能靠我們這些人的腦子連續想6年，想出無數好玩的故事、情節、玩法、美術風格等。

幸好兒童喜歡表達，他們跳出來批評你或表揚你的欲望非常強烈。他們會說出很多你沒做的東西，比如我們設計了一個森林，很多小孩子說這些樹為什么不是巧克力做的，如果是那我就可以一邊玩一邊把它們吃掉。

所以我們最重要的產品設計理念就是：讓用戶充分地表達。我們在游戲中設計了大量便于用戶反饋的口子，小孩子可以在虛擬世界里向我們輸送很多意見。我們還設立了很多鼓勵措施。比如誰提的意見被采納了，我們給他們一些榮譽，他們就很高興。

百田每個星期都有一個用戶反饋分析會。這不是分析我們記錄到的數據，而是把用戶的幾萬條說法，分門別類地過一遍。我們每周做一遍數據分析和用戶反饋分析。這種工作很辛苦，但確保了我們不斷從用戶那里得到靈感，進而不斷優化我們的產品內容。一般某個反饋意見數達到上萬條，我們就會做個相關的調研來調整產品。我們哪里做得不好，也可以及時修改。

小孩子喜歡扮演成年人，我們就開設醫院、郵局、銀行。春節時，我們設計過一個時空變化的場景讓小孩子回到過去打年怪，過完年我們去掉了這個設置。但小孩子提意見，我們就做了個紀念館。

要延長用戶在我們平臺的留存時間，除了吸引他們的內容外，還要細分用戶群。通過大量的數據分析和反饋，我們認為，用一個產品去應對所有小孩子的需求，不符合小孩子生長發育的特點。我們從年齡、性別、游戲風格三個維度細分產品。

小孩子的年齡低于9歲時，男孩可以和女孩玩同樣的故事。到他們11歲左右時，他們就很難在一起玩了。女孩子喜歡時尚漂亮的內容，以打扮、穿著為主要玩法。男孩子則需要冒險、挑戰和動作類的內容。過了14歲，他們可能就要離開百田去別的地方，因為百田的定位是14歲以下的兒童。

我們還發現，同年齡、同性別的用戶，其習慣、興趣愛好也有區別。比如即時戰斗，有人喜歡對戰，有人喜歡回合制。地區差異也存在。北京、深圳、廣州等一線城市的8歲男生喜歡的東西，跟三四線城市的10歲男生一樣。也就是說，發達城市的小孩子更早熟。他們可玩的東西多，接受高級玩法的時間也更長。

當我們發現新的需求無法增加到現有產品里，我們就要做一個新產品。

與傳統互聯網公司的前期研發投入大相比，我們每個虛擬世界上線前的研發投入都很少。我們先花6至12個月做游戲的基礎架構，就是充足的場景、基本的邏輯體系和一定量的內容，然后讓它上線。這個版本，簡單點的，三五個人就能做出來，復雜點的需要近20個人。

在產品上線開始運營后，百田的研發人員會越來越多。我們每周發布新內容跟用戶互動，小孩子來了，我們再通過數據分析和用戶反饋決定后幾周的內容要不要調整。隨著用戶量的增大，需要增加、修改的內容也會越來越多。我們現在收入最高的產品大概需要60多個研發人員。

看上去，我們的產品和同行差不多。但我們的每一個產品上線后都比較成功，生命周期比較長，用戶數一直在增長。這不是因為我們有什么特殊的資源，或者市場推廣比較狠，最直接的驅動原因就是我們發布的內容效果好。而這又是因為我們對兒童喜好的了解、產品研發的體系和手段都比較深刻。

不過，道理就是一個窗戶紙，捅破了，也就這樣。為什么百田能做得比較成功？很多專家了解我們公司后說，你們能做的事情很多人根本就做不了。為什么呢？執行難度比較大。百田比較超出常規公司的就是特別優秀的執行力，我們跟很多大公司比執行力，也是不弱的。

別人可以學我們，但它是不是能每星期、每年都把內容做好？每天做內容，一年做52周，連續做6年。用戶要喜歡，并發容量、服務器帶寬等硬件問題也要解決。你試一下？不一定干得了。我們成立以來，產品從來沒有延期過。

——整理/本刊記者 和陽