李紅義：離開凡客，再戰(zhàn)物流

王方

2001年，李紅義加入卓越網(wǎng)，負(fù)責(zé)物流建設(shè)。4年后卓越被亞馬遜收購。

2005年，他去了紅孩子，擔(dān)任物流總監(jiān)。2012年，紅孩子被蘇寧收購。

2007年，受老領(lǐng)導(dǎo)陳年召喚，他去了凡客誠品，并于2008年創(chuàng)辦如風(fēng)達(dá)，在電商快遞物流中一度無出其右者，為凡客的崛起立下汗馬功勞。然而6年后，在凡客經(jīng)歷過裁員風(fēng)波的如風(fēng)達(dá)被中信產(chǎn)業(yè)基金收購。

“參與一個，被收購一個，再參與，再被收購。以往，如風(fēng)達(dá)一直是甲方，現(xiàn)在獨立后要做乙方了，思路和責(zé)任都在變化著。”李紅義說。

李紅義說，自己跟對了老板。“每加入一家公司，在當(dāng)年都是最火的。卓越是，紅孩子是，2007年加入的凡客，一度也是。”

可是，無論卓越、紅孩子還是凡客，大起之后是大落，李的命運也跟著跌宕起伏。獨立后的如風(fēng)達(dá)，會開創(chuàng)一個李紅義時代嗎？

和卓越一起進(jìn)入亞馬遜

2001年，李紅義參與創(chuàng)辦卓越網(wǎng)的自建物流，是卓越配送的創(chuàng)始人之一。當(dāng)時面臨的最大問題是配送，除了中國郵政，大型落地配送（落地分撥、同城、地縣轉(zhuǎn)運、入宅）公司幾乎沒有。

“四通一達(dá)”還不是快遞業(yè)的老大。韻達(dá)、圓通剛剛降世，中通、匯通尚未出現(xiàn)，申通才在北京設(shè)點，但沒有落地配業(yè)務(wù)。

“此前我們用了好幾家小的物流公司，每家一天幾百單，十幾個人全北京城跑，哇塞。沒有電瓶車，沒有金杯，地鐵只有一個環(huán)線，配送員踩著自行車，一天騎100到200公里。”第一年，卓越物流的覆蓋范圍很小，先是北京本地，年底開通上海。

2001年，卓越網(wǎng)增長很快，銷售額達(dá)到5600萬元，配送已無法滿足要求：郵局價格貴，一單20-30元，服務(wù)差，最關(guān)鍵的是還不代收貨款。

次年，世紀(jì)卓越快遞公司成立，自建配送隊伍。“這是國內(nèi)電商第一個物流團(tuán)隊，我有幸參與了初期的組建。”

2003年，宅急送起來，專門為電商做配送，電商配送的剛需才算得到解決。那一年，電商風(fēng)向良好，淘寶網(wǎng)成立，卓越網(wǎng)的董事長雷軍也立下誓言，要在兩年內(nèi)沖擊iPO。

彼時，電商巨鱷亞馬遜正對國內(nèi)市場虎視眈眈，它瞄上了當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。當(dāng)年7月，談判未果，亞馬遜又把眼光轉(zhuǎn)移至卓越網(wǎng)。此時的卓越銷售額達(dá)1.7億元，國內(nèi)位居第一。其時，它正在進(jìn)行第四輪融資，亞馬遜是接洽對象之一。最終的結(jié)果是，亞馬遜以7500萬美元的價格收購卓越。

回顧當(dāng)時的心態(tài)，李紅義說：“那個階段被亞馬遜收購，在互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)，還是一件很自豪的事。”之后，李紅義并未著急出走，負(fù)責(zé)庫房事宜。一年后，終究離開。

亞馬遜的管理理念很超前，讓李紅義對卓越此前的模式進(jìn)行了反思。在資源配給上，亞馬遜是嚴(yán)格預(yù)算，假設(shè)300億銷售額就會配300億庫存資源。而之前的卓越，都是計劃趕不上變化，庫房緊著租，跟在業(yè)務(wù)后面跑。亞馬遜不會出現(xiàn)這種問題，因為庫房等儲備得很前置。”

扶起紅孩子，庫房兩年擴30倍

2005年，李紅義離開卓越，加入母嬰電商紅孩子，擔(dān)任物流總監(jiān)。

當(dāng)時，國內(nèi)電商物流有了長足的發(fā)展，大致分為兩種。一是“四通一達(dá)”，主要承接淘寶業(yè)務(wù)。二是區(qū)域落地配公司，以當(dāng)當(dāng)這類平臺電商為主。“比如河北省，當(dāng)當(dāng)找一個運輸公司，貨運到石家莊后，再往下分單。”李紅義說。

同樣作為平臺電商，紅孩子的選擇不多。“四通一達(dá)”接不了大電商的業(yè)務(wù)，順豐則干脆不做，覺得業(yè)務(wù)量太小。與當(dāng)當(dāng)合作的落地配公司，銷售的多是音像、圖書產(chǎn)品，而紅孩子銷售的是母嬰商品，對配送服務(wù)要求很高。

這種情況下，紅孩子也開始自建物流。“我去的時候，物流規(guī)模還很小。”2004年6月，紅孩子創(chuàng)辦，辦公地點在中央電視塔的綜合樓附近，一共只有500平米，其中180平米為倉庫。配送員只有6個，忙的時候，幾個創(chuàng)始人也要去送貨。

兩年時間里，李紅義一手扶起了紅孩子的物流。以北京大本營為例，到2007年時，紅孩子已有10個配送點，200人的配送隊伍，公司庫房擴張到6000平米，是兩年前的30多倍。

李紅義說，紅孩子的物流與卓越、亞馬遜模式略有不同，庫存更好掌握：“它80%的銷售來自目錄營銷（方式為電話、直郵、短信、郵件），僅20%來自網(wǎng)絡(luò)。這二者差異很大，目錄營銷跟投放廣告有關(guān)，投得越多，業(yè)務(wù)量越大。它的SKU數(shù)量少，僅7000-8000。采用的是區(qū)域供貨，全是當(dāng)?shù)毓?yīng)商，能夠提前備貨。”

事實上，在紅孩子，李紅義專職物流的時期很短，后來轉(zhuǎn)向開分公司、收購分公司。2006年，他已是紅孩子上海分公司的總經(jīng)理，期間主導(dǎo)了多樁并購交易。現(xiàn)在回想起來，依舊引以為豪：“我至少了建了4個分公司，上海是收購的，蘇州、無錫、沈陽是我親自建的。”

創(chuàng)辦如風(fēng)達(dá)，為落地配送立標(biāo)

2007年，成立三年的紅孩子風(fēng)頭無兩，蓋過當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，占據(jù)電商母嬰領(lǐng)域的頭把交椅。或許是巧合，當(dāng)年，他的老上級——前卓越網(wǎng)執(zhí)行副總裁陳年，向他發(fā)出了邀請。

李紅義欣然接受：加盟凡客，掌管物流部。

跟2005年相比，國內(nèi)的配送環(huán)境又有變化：落地配公司從萌芽走向壯大。“基本壟斷了，每個省都有1-2家，電商覆蓋這個范圍，就要去找它們。”

但問題是，這類公司只管接單，將A送到B地，沒有個性化服務(wù)。而凡客銷售的是襯衣，有許多特殊要求，如試穿、退換貨、差額退款… …

于是2008年，李紅義從零起步，又創(chuàng)辦了最后一公里配送企業(yè)如風(fēng)達(dá)。

“這是一個全新行業(yè)，我從頭到尾重新開始，租辦公室、招人… …最初員工只有幾個人，啟動資金10萬元。”李紅義回憶，如風(fēng)達(dá)成立的初衷是，摸出一套適合凡客的配送模式，然后在全國范圍內(nèi)推廣。

摸索過程中，如風(fēng)達(dá)付出了很大成本，如2009年，凡客推出試穿服務(wù)。“客戶試穿，凡客每單補貼2元錢，但過分的是，有些客戶在家里試穿了2-3個鐘頭，買了一堆東西，配送員站在外面就傻了。”李紅義說。

同年，凡客還推出30天免費退換貨。“剛開始的時候我們不敢做，擔(dān)心用戶穿了兩天就退貨怎么辦。”讓李紅義感到慶幸的是，這些“壞”客戶的比例很小。這些個性服務(wù)，后來成了許多落地配公司的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)。如風(fēng)達(dá)也就此留下烙印：一個具有互聯(lián)網(wǎng)基因的物流配送公司。

從成立之初起，如風(fēng)達(dá)就呈爆發(fā)式增長。2008年，配送點僅5個，人員不足50人。到2010年時，覆蓋城市達(dá)23座，員工1260人。

然而，瘋狂擴張也給如風(fēng)達(dá)埋下隱患。2011年，凡客增速全面下滑，距離100億元目標(biāo)甚遠(yuǎn)，據(jù)知情人透露，當(dāng)年的凡客，實現(xiàn)的銷售額約35億元。

“我們團(tuán)隊有4000-5000人，電商業(yè)務(wù)起伏不定，比如說今天六十萬單，下禮拜就十幾萬單，波動很大，我得把這個補起來。”富余的物流能力讓如風(fēng)達(dá)不得不向外接單。

2011年，中信、招商銀行、小米、中國移動等大型公司成為如風(fēng)達(dá)的客戶。為何是這些傳統(tǒng)的大公司成為如風(fēng)達(dá)的客戶？“招商銀行是跟凡客談聯(lián)名卡時接入的，當(dāng)時他們一個副總過來，問你的物流服務(wù)能不能對外？我們一拍即合。2011年，正趕上雷軍做小米手機，它們初期100%的手機配送業(yè)務(wù)都是我們做的。”

但有一點必須規(guī)避。“我們屬于凡客的子公司，電商業(yè)務(wù)不允許接。”如風(fēng)達(dá)業(yè)務(wù)量依舊不飽滿，不得不進(jìn)行收縮。

2012年8月，如風(fēng)達(dá)配送區(qū)域從三十多個城市，裁撤至3個，裁員數(shù)量為千人級別。2013年，母公司凡客也深陷困境：“追債門”、裁員20%... ...為節(jié)省開支，凡客創(chuàng)始人陳年將辦公地點從東三環(huán)搬至亦莊，大砍運營成本。

今年2月，凡客獲雷軍領(lǐng)投的1億美元投資。只是，凡客再無力養(yǎng)一支數(shù)千人的物流團(tuán)隊。李紅義稱，其實從今年初開始，凡客就已不是如風(fēng)達(dá)的最大客戶。今年6月，凡客將如風(fēng)達(dá)出售給中信。事后陳年向媒體說：“此舉是為如風(fēng)達(dá)好，凡客拖累了它。”

脫離凡客電商母體，個性化生存

8月，全新的開始，如風(fēng)達(dá)真正獨立，脫離凡客這個電商母體的它，將如何生存？

“之前的老客戶沒變，新客戶多了，因為電商業(yè)務(wù)可以接了。脫離之后，發(fā)展有了很大的空間。”李紅義說。

如風(fēng)達(dá)的競爭對手有三類：

電商的自有物流。“不見得我不能接，我有局部優(yōu)勢，比如河北做得好，電商就可能把河北的配送業(yè)務(wù)給我們。”

區(qū)域落地配公司。“它們是局部的，我們的網(wǎng)絡(luò)是全國性的。如風(fēng)達(dá)已覆蓋幾十個城市，北上廣、天津、上海、杭州、蘇州、無錫... ...浙江省也馬上全開了，這是我最強的區(qū)域。”

四通一達(dá)。“它們還停留在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)快遞業(yè)務(wù)，由于是加盟體系，一時半會兒沒有一家轉(zhuǎn)型成功。”

最關(guān)鍵的，李紅義自涉足物流領(lǐng)域起，就是電商人的身份，十幾年來，先后經(jīng)歷卓越、紅孩子、凡客等旗幟公司。如風(fēng)達(dá)多年積淀的個性服務(wù)，已成為基礎(chǔ)服務(wù)。“我了解電商，從甲方乙方來說，我了解B，也了解C。”他舉了一個例子來說明如風(fēng)達(dá)的個性化服務(wù)——比如小米要舉辦米粉節(jié)，如風(fēng)達(dá)的配送員工就可以在給米粉送手機的時候，笑著對米粉說“祝你米粉節(jié)快樂”，而不是像其他人，恨不得讓用戶趕緊簽完字好跑下一家。傳統(tǒng)的服務(wù)是靠配送的訂單數(shù)量多寡來算獎金收入的。而如風(fēng)達(dá)提供的是個性化增值服務(wù)，提高米粉滿意度，小米愿意為此多付成本。

李紅義團(tuán)隊感到興奮的是，傳統(tǒng)的公司對如風(fēng)達(dá)的這套東西很有興趣，因為傳統(tǒng)公司都是在門店接待客人，而移動和電商化之后，用戶足不出戶就能收到快遞，方便是方便了，但也很難感受到活潑潑的熱情服務(wù)，如風(fēng)達(dá)提供的個性化服務(wù)可以讓消費者如沐春風(fēng)，用戶體驗更接近傳統(tǒng)線下服務(wù)。李紅義認(rèn)為這是如風(fēng)達(dá)跟四通一達(dá)和順豐比更有特色的地方，也是如風(fēng)達(dá)接下來的突圍方向。

令人期待的還有天地華宇。據(jù)天地華宇官方介紹，天地華宇是中信產(chǎn)業(yè)投資基金管理有限公司（簡稱中信產(chǎn)業(yè)基金）旗下的全資公司，也是國家第一批“AAAAA”級資質(zhì)的物流企業(yè)。天地華宇的前身華宇物流1995年成立于廣州，總部設(shè)在上海，擁有中國最大的公路快運網(wǎng)絡(luò)之一。截止2013年10月，天地華宇在全國600個大中城市擁有56個貨物轉(zhuǎn)運中心、1500家營業(yè)網(wǎng)點和16000名員工。

天地華宇是干線物流企業(yè)，而如風(fēng)達(dá)則主攻最后一公里配送，兩者之間的協(xié)同效應(yīng)將極大。

今年底，李紅義打算把團(tuán)隊擴充至5000-6000人，并盡量把訂單維持與去年相當(dāng)。“8月份起，我們與更多客戶開始接洽，業(yè)務(wù)增長速度挺快。”

李紅義透露，中信產(chǎn)業(yè)基金接手如風(fēng)達(dá)后，管理團(tuán)隊擁有不少的股份。