以A公司為例試析企業人力資源管理體系問題

畢凱

[摘 要]A公司作為我國食品行業的龍頭老大，在人力資源管理體系中還存在很多問題，阻礙了其進一步發展。本文對A公司的現狀和問題進行了全面分析，在此基礎上提出了改進人力資源管理體系的具體措施。

[關鍵詞]A公司；人力資源；管理體系

[中圖分類號]C960 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）4-0056-02

1 A公司概況

A公司是我國一家小有名氣的食品生產企業，主要生產香精香料等產品，企業坐落于我國經濟最為發達的東部沿海地區。A公司成立于改革開放初期，走過了計劃經濟時代，迎來了市場經濟，其人力資源管理水平也上了一個新的臺階。A公司最初根本沒有人力資源管理的理念，對人的管理主要側重于工資薪酬的核算、崗位安排、職責分配、招聘等方面，從來沒有意識到“人才”是企業一項寶貴的“資源”。隨著A公司生產經營規模不斷擴大，并于2005年在香港成功上市，許多國際投資者開始加入A公司，以往的管理體系逐漸不能適應發展壯大中的A公司，尤其是在優秀人才引進、培養、留住方面缺乏與之相匹配的人力資源管理體系。因此，A公司開始認識到人才的重要性，對原有的人力資源管理體系進行調整和改進，經過了若干年的努力雖然取得了一定的成效，但是其現有的人力資源管理體系仍然存在很多問題，接下來本文將對此進行全面分析。

2 A公司人力資源管理體系現狀及問題

2.1 權利過于集中，影響決策效果

從成立之初到現在，A公司一直實行的是集權化管理模式，在剛成立之時，由于公司規模較小、員工數量較少、業務較少，實行集權化管理有助于提高公司的決策效率和執行效果。現在A公司已經發展成為規模較大、外國投資者較多的大型企業，經營范圍也比較多元化，但是仍然采用集權化管理模式。眾所周知，集權化就代表著領導說了算，公司領導的知識、能力、視野是有限的，并不能在所有業務方面都做出科學、正確的決策，一旦決策失誤很有可能給龐大的公司造成巨大損失。另外，集權化不利于決策信息的傳遞和命令的下達，規模較大的公司一般具有很多部門和員工，上級決策在傳遞過程中可能會被扭曲，從而導致下級執行偏離決策目標。

2.2 關系戶較多，阻礙了管理工作的順利開展

目前A公司的董事會成員中大部分都是當年跟著老板一起“打江山”的老前輩，他們同老板的關系不是親戚就是朋友，加上戰功顯赫，在公司德高望重，因而他們在某方面有什么不對，公司其他員工也不敢指出。在公司決策方面，董事會成員是老板的忠實擁護者，基本上老板所做的決策都會通過董事會會議。另外，公司管理層、普通員工中很多都是靠關系進來的，要么是老板的親戚、朋友，要么是董事會成員的親戚、朋友，這種情況導致人力資源管理非常混亂，人力資源管理開展過程中處處受到阻礙。

2.3 過分重視營銷團隊建設，忽視其他人力資本的投入

營銷在A公司占據著非常重要的地位，是其他任何方面都不能比擬的。盡管市場環境發生了很大變化，但是A公司的管理理念始終沒有變化，仍然將營銷放在第一位。一直以來A公司都投入了大量的資本招聘優秀營銷人員、培訓營銷人員，營銷人員在公司的地位和待遇都是比較優越的。據A公司內部資料顯示，70%的人力資本投入到了營銷方面，20%的人力資本投入到了技術方面，其他10%的人力資本投入到了管理、財務方面。可見，A公司的人力資本構成非常不合理，在管理、技術、營銷同等重要的今天，只重視營銷投入大大制約了A公司的進一步發展。

3 A公司人力資源管理體系改進應遵循的原則

3.1 遠見性原則

在進行人力資源管理體系重新設計或改進時，A公司必須遵循遠見性原則，這要求A公司能夠科學預測未來環境的發展變化，從而確保人力資源管理體系能夠適應內外部環境，當內外部環境發生變化時能夠靈活應對。另外，遠見性原則還要求A公司在重視短期利益的同時，兼顧長期利益，不能一味地追求眼前利益，未來持續發展才是A公司提高核心競爭力的關鍵。

3.2 適應性原則

適應性是指人力資源管理體系一定要能夠同企業所處的發展階段、所處的外界環境相適應。目前A公司正處于迅速壯大的發展階段，應該大力引進優秀的技術、管理等方面的人才，同時應該將權利下放，集中公司內部所有人的力量，激發每個人的潛力，做到人盡其才、物盡其用，只有這樣才能促進企業不斷向前發展。另外，外部市場環境日趨復雜，競爭也日趨激烈，這要求A公司必須改變現有的管理理念和管理方式，學習和借鑒先進的管理模式，只有這樣才能不被社會淘汰。

3.3 價值最大化原則

追求價值最大化是每個企業的目標，A公司也不例外，要實現價值最大化就必須充分發揮各種資源的優勢，這就要求A公司合理配置資源，尤其是人力資源。只有合理配置人力資源，將合適的人放在合適的崗位上，才能將人的最大潛力激發出來。還要優化現有的人力資源結構，提高員工的學歷水平、技能水平，為年輕員工提供展現自我的機會。另外，建立和完善績效考核機制，以工作能力、績效作為提拔的標準，而不是以工作年限和老板的關系為標準。只有這樣才能激發員工的工作熱情。

3.4 內部優先原則

這里指的是當企業有職位空缺時，應首先考慮從內部職工中選拔，只有當內部沒有合適的人選且不能培養時才選擇從外部引進。內部優先原則體現了企業原有人才的重要性，也是維持企業人才隊伍穩定的重要手段。企業應將精力集中在開發企業優秀人才，挖掘職工潛力上，多為職工提供培訓和深造的機會，每年都制定出明確的人才培養目標和方案，使企業內部人才的數量逐年增多。一般來說企業自己培養出來的人才要比外界引進的人才好用，并且跳槽的概率也會大大降低。

4 A公司人力資源管理體系改進的具體措施

4.1 改進現有的崗位職責

A公司沒有明確規定每個崗位的職責權限，比如一個崗位上的任務多個人完成，當出現問題時每個人都盡力找理由為自己洗脫責任。或者不同崗位之間存在著職責或義務交叉的現象，導致任務執行存在重復性，效率不高。因而，改進崗位職責是改進人力資源管理體系的首要任務，具體做法如下：首先，對現有的崗位進行分析和調整。將公司所有的崗位職責和權限都列在一起，看哪些崗位之間存在沖突、哪些崗位之間存在交叉，哪些崗位是多余的、哪些崗位必須要添加，分析完之后對崗位進行合并、調整和增加；其次，編寫和制定崗位職責權限說明書。為了督促各部門、各員工認真履行崗位職責、完成崗位目標，應該編寫崗位職責權限說明書，明確每個崗位的職責目標，并制定崗位績效考核指標。

4.2 改進現有的績效管理制度

目前，A公司不太重視績效管理，每年都沒有對員工實施嚴格的績效考核和評價，這導致員工安于現狀、工作壓力不大，從而影響整個企業戰略目標的實現。因而，筆者認為公司應該制定與戰略目標相一致的績效管理制度，具體做法如下：第一，增強企業領導、員工的績效評價意識，讓領導和員工明白績效評價的意義，端正領導以及員工的工作態度，督促每個人努力完成自己的工作任務。第二，建立科學完善的績效評價指標。指標應該能夠反映工作目標、團隊協作、知識技能水平、人際關系等方面的情況。第三，建立績效評價結果反饋機制。公司應將績效評價結果及時向員工公布，接受來自員工的詢問，讓員工明白自己的優勢所在和不足之處。第四，合理運用績效評價結果。對于取得良好績效的員工給予表揚和獎勵，對于未完成績效目標的員工給予批評和懲罰。另外，將績效評價結果作為提拔、薪酬發放的標準。

4.3 改進招聘和培訓管理

人才已經成為了當今企業較為寶貴的一項資源，是否擁有優秀的人才直接影響著企業的市場競爭能力，優秀人才的獲得需要通過招聘或培訓實現，而A公司在招聘和培訓方面還存在一些問題需要改進，具體做法如下：一是樹立公平公正的招聘理念。招聘人才時避免性別歧視，堅持能者上的原則。尤其是從內部選拔人才時，不能照顧關系戶，也堅決杜絕“走后門”。二是根據企業的戰略規劃制訂人才招聘計劃。根據戰略目標確定所需要的人才種類、數量，從而保證招聘質量和提高招聘效率。三是建立內部人才選拔機制，善于發現公司現有優秀人才，為其提供發展自我的機會。四是針對員工的缺陷定期為其提供專業培訓，不斷提高員工的知識技能水平。

參考文獻：

[1]魏秋.企業人力資源管理的幾點思考[J].經營管理者，2011（7）.

[2]劉召鵬.淺談企業人力資源管理與規劃[J].中小企業管理與科技，2012（1）.

[3]于媛.企業加強人才隊伍建設的幾點思考[J].中國市場，2012（19）.