穿越轉型迷思迎創新

李綱

轉型與創新已成為備受當今企業寵愛的孿生概念，然而對那些在行業內曾占據傳統優勢地位的企業來說，面對市場去監管化、互聯網高度滲透、客戶行為改變與商業數字化交織產生的顛覆力量，空談轉型與創新將十分危險。

信息技術的最新發展再次改變了商業世界的游戲規則，創新者完全可以開發出質優價廉的新產品和新服務，并打入主流市場。

當谷歌推出免費的谷歌地圖時，像往常一樣，公司只是希望通過整合更多數字化信息來吸引眼球，從而進行廣告推廣。但從一開始，這款應用就在各個戰略層面超越了昂貴的GPS設備。它不但干脆免費，還能實時更新。更棒的是，它還可以同其他智能手機應用——如搜索結果、地圖、郵件和聯系人等關聯在一起，提供了一套能提高客戶親密度的完整解決方案。果不其然，谷歌地圖上市僅18個月，就奪走GPS設備85%的市場份額。

但在某些行業，一些老牌企業對大爆炸式顛覆即將來臨還渾然不覺。當今的創新往往毫無征兆，創新者利用看似與公司產品及服務毫不相干的技術，創造出超乎想象的價值主張。大爆炸式顛覆者甚至都沒有將所謂業內領先者們視為競爭對手。它們滿足客戶需求的方式與之截然不同，也無意只在價格或性能上略勝一籌，以獲取短期優勢。它們通常會創造出讓消費者眼前一亮的產品，把消費者吸引到一個全新的業務上來。

就連硬資產企業也受到了一定的沖擊。比如智能手機應用，就對業已成熟的出租車和豪華車服務業構成了威脅。客戶通過移動設備即可訂車并付款，同時使用定位服務來跟蹤出車情況，并在服務完成后給司機打分。其實，這些新服務既沒有專利，也不是多難以復制。但迄今為止，老牌企業們的通常反應是，竭力說服監管機構阻止新進入者分一杯羹，而不是想辦法與之展開公平競爭。從長遠來看，這種做法的效果往往適得其反。一旦顛覆者再次找到突破口，該行業頃刻間就會土崩瓦解。

顛覆式創新的挑戰，給延宕30多年的中國企業成長謎題又增添了新的難度系數。但是，要應對迅猛來襲的顛覆力量和迅速縮短的產品生命周期，企業仍需審視自己的基本功是否扎實。

研究顯示，企業在面臨環境變化與挑戰時采取的轉型方向由淺入深主要有四類：復制性擴張、業務組合調整、產業價值鏈控制和商業模式創新。在中國企業中，門檻較低的做法——復制性擴張和業務組合調整都曾帶來不錯的“轉型紅利”，而勇于嘗試價值鏈控制的企業剛開始深入考慮重塑核心競爭力的問題。

比如格力電器原來以研發和生產為主，沒有涉及銷售環節，之后通過建立格力專賣店進入渠道環節，獨創了“股份制區域性銷售公司”模式，通過合作與區域渠道商家聯合，輸出品牌和管理，組成利益共同體。這種做法提升了對渠道終端的掌控力，保證企業的利潤不被渠道環節過度擠壓，形成了自己獨特的競爭力。

而最具徹底意義的企業轉型是商業模式創新。商業模式創新是一項系統性工程，必須有整套資源與運營能力的支撐才能確保成功。正如中國風起云涌的零售業，全行業都在面臨實體店與電商的痛苦博弈，但打造“無縫化”運營的企業正在努力構建一體化的跨渠道采購與商品銷售組織，支持跨所有渠道的商品銷售、營銷、供應鏈和其他主要部門。蘇寧的轉型就定位為“店商+電商+零售服務商”的云商模式，通過“平臺共享+垂直協同”進一步整合前臺、后臺，加速線上線下融合發展。

中國傳統優勢企業的客戶關系和市場份額面臨新的商業與技術格局分割。它們希望以轉型適應這種全新的商業生態系統，但轉型需要打好基礎，構建“多重地平線”的戰略布局：第一重是擴展并保護核心業務，第二重是建立新增長業務平臺，第三重是為未來更長遠的業務選擇種子。只有領導者對轉型的承諾與推動、組織與管理的快速跟進、核心人才的引進與培養并轉變企業文化基因，才能促進轉型的成功實施。

最深層次的轉型——商業模式創新知易行難。如今不能再拘泥于刻板的被動做法，而是要加倍重視大爆炸式顛覆的來臨。

要想在顛覆中求生，企業必須學習新的戰略和競爭規則，關鍵是要了解創新的全新生命周期。首先，為防止競爭情報失靈，高管必須找到對新技術和客戶行為有深刻洞察的行業專家，能夠見微知著，對行業使命、產品及客戶懷抱獨特的熱情。

其次，企業在轉型過程中需要投入地傾聽并聯系用戶。大爆炸式顛覆者進入市場只需兩步：先讓部分用戶試用，然后推廣至所有人群。因為它們不需要像傳統企業那樣，衡量新產品和服務的戰略得失。它們從一開始就可以同時瞄準所有細分市場。比如iPad剛上市時，并不只針對買不起筆記本電腦的人——即使是百萬富翁也夢想擁有一臺。開發者創造和推出顛覆性產品時所用的信息平臺甚至移動網絡，就是消費者相互溝通、分享心得的平臺。在這個平臺上，差強人意的產品完全不入消費者的法眼。因此，企業應把試用者當作產品和服務的共同開發者。

第三，堅毅的管理能力與多元化戰略可以幫助企業擺脫被顛覆的威脅。企業需要克服對劇變的抵觸情緒，并果斷行動。有些資產必須剝離，有些產品必須退市，日薄西山的商業模式必須任其消亡。只有這樣，企業才能釋放出核心資產的潛在價值，而這些資產常常是無形的。這樣的企業不僅能夠幸免，甚至在某些情況下還可以鳳凰涅槃，實現更高盈利。

隨著行業越來越無周期性可循、波動日益加劇，實現業務多元化很重要。行業老大或許很難完全轉變，這就給長期坐在第二把交椅的企業帶來了機遇。企業會先剝離現有資產，再利用專業知識、品牌和知識產權進入變革較慢的行業。要知道，當年膠片業滅亡時，破產的是行業翹楚柯達，而不是追隨其后的富士。

如果向全新多元化業務模式轉型成功，大爆炸式顛覆會帶來新的機遇。而要做到這點，企業要先學會清零，忘記過去的成功。那些能夠持續駕馭大爆炸式顛覆的企業首先會主動跳出既有業務，以全新面孔出現在市場上。