如何制定持續的轉型戰略

白欣慧

在過去經濟環境相對平穩的時候，商業轉型可謂是千載難逢的，只有突破性新技術、驚天丑聞或成本劇變等罕見的事件才會引發根本性的變革。但在金融危機爆發以后，各行各業的挑戰陡增，商業環境急劇波動、不確定性持續增加，變化已經成為商業運營的一部分。為了在波濤洶涌的商海中保持正確的航行方向，公司必須為持續轉型做好準備，并根據商業環境的變化而不斷調整戰略。

然而，很少有企業具備這項關鍵能力。盡管不少公司都曾試圖轉型，但它們的嘗試往往以失敗而告終。究其原因，大部分公司都采取了激進的措施來應對波動，但這些舉措通常在半年以后才會見效。當面臨真正的障礙或危機時，公司可能難以采取周密的策略來應對內外部的變化。但若能提前做好準備，轉型難度就會大大降低。

我們可以將公司的轉型戰略分為三大類，其轉型程度各異，包括轉型時間和強度。

被動式轉型戰略 這是最常見的轉型戰略，幾乎已經成為資深高管的本能，但其產生的影響力很小。環境的改變會在短期內引起驟然變化，企業很少需要進行全面的協調或跟進。事實上，如果只需逐步推動改變，那么這是一項非常重要的管理工具。不過，它的影響力最為有限而且難以持久。有時，企業需要開展更為全面而徹底的轉型，那么采取被動式轉型戰略就會出現問題。

計劃式轉型戰略 這類轉型戰略更加系統而全面，適于開展重大變革，并且需要預留充足的準備時間。在這種情況下，公司可以針對相關業務領域開展廣泛的變革。轉型方案能夠有效地解決某些特定的事件或威脅，例如新的競爭對手或競品進入市場等。它比被動式策略更具前瞻性，因此能夠帶來更大的潛在收益。不過，計劃式轉型需要預先對各項轉型任務進行規劃，并在一定的時間內完成既定的目標，因此比被動式轉型見效更慢。

感知及調整式轉型戰略 這是時間跨度最大、影響力最為持久的轉型戰略，但只有少數公司具備這種能力。

“感知”是指持續收集并分析當前及未來的商業數據，并取得相應成果的流程。感知流程需要將基本的規劃信息與關鍵績效數據相結合，從而向IT、人力資源或市場營銷等部門的負責人或公司領導提供簡明扼要的匯總報表，方便其采取相應的轉型措施。出色的感知報表能夠提供早期的組織指標，預測未來的商業發展趨勢，并提示公司所需的運營調整。例如，業務單元的領導通過使用感知報表，可以從產品單價或銷量出現的未預期的減少來揭示出整體收益的下降。或者，一家物流公司可以將感知系統應用于警惕定價的變化，以及掌上電腦、無線通信設備、映像軟件等設備的功能變化上，目的是決定如何以及在何時開始在自己的業務中應用這些技術，以避免被競爭對手攻其不備。

“調整”則是指根據感知結果來修改商業戰略。在這個階段，各部門的領導會分析轉型對員工、流程及技術的影響，并就轉型規劃達成共識，從而有效建立并保持競爭優勢。調整完畢以后，公司可以繼續感知并不斷重復這一過程，如掃描市場變動及監控戰略的執行過程等。感知及調整流程是持續的，需要不斷獲取新的信息，并對結果進行預測。如果公司能夠開展計劃式轉型，同時具備靈活而有韌性的組織，便有望成功實施感知及調整這一持久戰略。

例如，陶氏化學是少數幾家成功完成感知及調整式轉型的企業之一。公司希望根據化工行業的七年興衰周期對勞動力進行規劃。為此，陶氏化學對四萬名員工的三年歷史數據進行分析，從而預測晉升率、內部轉崗以及總體勞動力趨勢等。隨后，公司采用定制化的建模工具，將現有員工細分為5個年齡組、10個職級，并對各部門的未來員工數進行預測。可對模型中的定性變量進行調整，如行業趨勢、政治發展、法規變化以及各類假設情景等，陶氏化學的預測系統始終在感知這些因素。

通用電氣則采取了更為全面的感知及調整式策略。在2001年，杰夫 "伊梅爾特（Jeffrey Immelt）接替杰克 "韋爾奇（Jack Welch）出任公司的首席執行官。此后不久，公司就開始轉型，將發展重心從提高生產力轉向有機式增長。通用電氣制定了雄心勃勃的發展計劃，其收入增長目標比全球GDP增速高出2-3倍。為此，公司采取了一系列全新的管理方法。通用電氣的感知及調整式系統促成了這次轉型，該系統曾發出警示：隨著全球化進程的不斷推進及能源成本的持續上漲，只有擅于創新并能實現有機式增長的公司才能最終勝出。

部分企業——尤其是缺乏成熟的規劃流程和有效領導的企業——難以全面實施感知及調整式戰略。在這種情況下，計劃式轉型戰略也能幫助企業成功實現轉型目標。所有企業都必須認識到，市場變化的速度之快、規模之大是前所未有的，轉型已經迫在眉睫。即使是提升感知及調整能力的小幅舉措也能帶來顯著而持久的收益。