績效考核在人力資源管理中的應用

摘要：企業對人力資源進行管理，其核心是績效考核，同時這也是基礎性工作。在一定程度上，績效考核對于衡量人力資源的工作具有重要的作用。為此，在人力資源管理中，本文通過分析績效考核的作用，同時研究分析績效考核存在的問題，并提出相應的政策建議，進而在一定程度上為企業進行人力資源管理提供參考依據。

關鍵詞：績效考核 人力資源管理 企業管理

企業在實現戰略目標的過程中，績效考核作為企業的一種管理工具，同時又是一種重要的手段和有效措施，通過有效的對目標進行相應的分解，并且真正地落實，進而幫助企業在一定程度上實現預期的戰略目標。企業通過調整管理流程，對管理手段進行規范化管理，將各級管理人員的管理水平提升到一個新的臺階，進而鞏固和強化管理人員自身的管理能力。

全面貫徹落實“以人為本，實事求是，和諧發展”的理念，對員工的工作績效進行客觀準確地評價，從崗位工作的KPI指標考核、崗位工作履職指標考核、員工工作能力評估、員工工作態度評價四個關鍵績效指標，重新建立和完善重業績、講回報、重激勵、比貢獻、強約束的管理機制。企業通過建立和實施運營管理和考核體系，同時建立實施細則，并且確保體系的完整性，流程的順暢性，對業績評價和分配激勵機制進行創新，進而在一定程度上對崗位員工形成激勵，不斷強化職業責任，部門和員工績效通過實施績效管理得以提升，確保企業和員工的共同發展與進步。

在人力資源管理中，績效考核作為一種有力的工具，在一定程度上能夠提升企業和員工的績效，進而發揮著關鍵性的作用。企業通過制定相應的標準和指標，采用科學合理的方法實施績效考核，進而一定程度上達到預期的生產經營目的，在承擔生產經營過程及結果方面，根據指定工作任務的完成情況，對產生的效果進行價值判斷，進而完成對各級管理人員的考核。但是，企業在日常生產過程中，績效考核對于一些企業來說都是處于應付、流于形式，甚至是“走過場”，甚至有些企業完全就是為了考核而考核，在這種情況下，績效考核也就失去了意義和作用，根本就沒有意識到績效考核與績效管理兩者之間的區別。在實施績效考核的過程中，將績效考核作為一種獎懲的措施或手段，沒有將個人回報與績效進行聯系，進而在一定程度上使得績效考核指標體系喪失了科學性與合理性，同時企業也沒有對績效考核評價人員進行相應的培訓，最終使得績效考核根本沒有充分發揮自身應有的作用，甚至成為企業管理的負擔，進而績效考核與企業發展出現了相互對立。在這種情況下，通過研究分析我國國有企業績效考核工作的進展情況，針對開展績效考核工作中存在的問題提出切實有效的政策和建議，進而對績效考核體系做出進一步的完善。

1 績效考核的意義

績效考核作為績效管理過程中的一個非常重要的環節，績效考核成功與否在一定程度上直接關系到整個績效管理過程的有效性。通常情況下，績效考核就是一把“雙刃劍”，好的績效考核機制可以激活整個組織的活力，但是如果考核方法不當，在一定程度上會產生意想不到的后果。企業在開展績效考核的工作時，需要遵循一些原則，這些原則主要包括：首先將企業的戰略目標進行明確。在對企業進行日常管理的過程中，企業需要以戰略目標為基礎，開展績效考核管理工作，使企業各部門的認識在一定程度上達到統一。其次平衡性和客觀性。企業在實施績效考核時，需要兼顧各個部門的利益，并對各個工作崗位進行細分化處理。最后將績效與物質、精神獎勵相對接，同時與職位的升遷相聯系，進而在一定程度上提高企業員工工作的積極性、主動性和能動性。

2 績效考核的作用

企業在實施績效考核機制的過程中，績效考核對于人力資源管理起著重要的作用，通常情況下，這些作用主要表現在：

2.1 為選拔優秀的人才提供依據。企業在人才選拔的過程中，通過實施績效考核，在一定程度上可以考核員工的道德素質、工作能力，以及優缺點等，因此，企業在進行人才選拔時，績效考核可以作為參考依據。

2.2 對人才進行激勵。企業在物質和精神兩個方面，通過績效考核對企業員工實施獎懲。進而在一定程度上將績效考核作為激勵人才的有效的措施或手段。

2.3 人員調配。企業借助績效考核對員工進行考核和測評，一方面區分企業員工的工作態度與積極性，另一方面區分員工所處的崗位工作能力，進而在一定程度上充分發掘員工的優勢。所以，借助績效考核，通常情況下企業可以對人員實施調配。

3 國有企業實施績效考核存在的問題

3.1 處于應付，為了考核而考核。在對員工的工作績效進行考核的過程中，其核心價值在于對員工在職務上的工作行為和工作效果，通過系統的方法和原理對企業員工進行評定和測量，進而在一定程度上對員工的工作狀態進行調整表現。企業在進行日常生產的過程中，要不斷提升企業員工工作的滿意度和成就感，使企業和個人在一定程度上實現雙贏。但是，在實際的企業管理中，以“選拔”干部為目的的考核受到一些國有企業的領導人尤其是高層領導的重視，根本沒有重視員工在工作中的績效考核和能力考核。

3.2 考核目的不明確。關于績效考核，目前有些企業還沒有充分的理解，甚至一些企業對于績效考核解決的問題，以及通過績效考核要達到什么樣的目標都缺乏充分的認識。根據現代管理理論，考核就是控制管理過程，通過對員工、團隊、組織的績效進行相應的評估，同時結合反饋的結果，對績效差距進行分析，進而在一定程度上不斷提升員工的績效，進而對企業的管理水平和業績進行改善，這是績效考核的核心管理目標所在。同時，在員工的培訓、晉升、獎懲，以及薪酬等方面，也可以通過績效考核的方式進行確定。一般情況下，績效考核被很多企業作為依據和工具對利益進行分配，在一定程度上會對員工產生激勵作用，但是，這樣勢必會增加考核的風險。

3.3 追求時髦，績效考核完全脫離實際。當前，在社會上流行著各種管理理論，高校的專家學者，以及企業中的培訓師等，要么拿國外的BSC（平衡記分卡）、KPI（關鍵績效指標）等；要么照搬世界500強企業運用的績效考核方法。然后在培訓過程中，將其強烈推薦或原樣灌輸給各企業的老總或企業的管理人員，講的這些人如醉如癡，在他們看來感覺特別好，甚至一些人認為：在世界500強中，這些企業都是行業的領導者，其管理都是有目共睹的，在每個環節的管理方面都是至善至美的。因此，考核方法肯定是先進和最全面的，于是乎請相應的專家進行設計帶，進而在自己的企業進行實施，最后由于水土不服，考核失敗。

3.4 績效考核作為一項獎懲措施，企業沒有將績效與個人的勞動報酬相聯系。目前，在中國大多數國有企業中，普遍存在著向企業員工發放績效獎金的現象，將發放獎金與績效考核掛鉤并作為條款寫進簽定的目標責任書中，但是，在實際發放獎金的過程中，在確定員工個人績效獎金方面，沒有真正和個人績效掛鉤的中國企業幾乎占到了70%。對于發放獎金的多少，通常情況下，都是領導憑借自身對其的印象或者按照平均、等級的方式進行分配，績效對于員工的激勵作用根本沒有充分地發揮出來。在薪資調整，以及員工職位升遷方面，個人績效同樣沒有進行考慮，尤其是人員任免，一些領導全憑感覺，感覺存在的偏差根本就沒有進行相應的考慮。

3.5 績效管理重員工個人，忽視企業整體。達成企業的戰略和經營目標，對于企業來說，這是進行績效管理的主要宗旨，在實現企業員工個人目標的同時，進而在一定程度上不斷完成企業的整體目標。然而，在實際的生產過程中，企業的管理者通常情況下采用了本末倒置的做法。對于員工個人績效的管理他們給予更多的關注，對于企業整體績效的管理沒有給予足夠的重視，甚至是忽視。從根本上說，企業整體的績效管理才是管理者關注的重點，關于員工的績效管理只是其中的一小部分而已。

3.6 強調被考核者，忽視考核者。通常情況下，績效考核具有“全員性”。然而，在考核過程中，很多企業的眼睛往往只盯著基本員工，而對手握考核權力的考核者忽視了相應的考核。所以很多員工經常抱怨說：“當官的就是權大嘴大，有嘴說別人，無嘴說自己！”對于績效考核，應該說，對考核者進行相應的考核，通常情況下要比對那些被考核者進行考核更重要。

3.7 績效考核簡單化。在對企業績效進行考核的過程中，一些企業對于績效考核的目標和用途處理的過于簡單。在績效考核測評人員看來，考核如同打分，或者考核等同于獎金。也就是說，通過績效考核的方式，對員工實際工作情況進行相應的打分，然后根據分數情況，進一步確定該員工的薪酬，在實施績效考核的過程中，尤其將工作績效與月度獎金、季度獎金、半年獎金，以及年度獎金進行聯系。通常情況下，將考核結果與薪酬直接建立聯系對于激發員工的積極性具有重要的作用，但是這種聯系在中國企業內部需要進一步的鞏固、強化和普及。另外，在考核目標方面，績效考核應該是多重的、全面的，在員工招聘、培訓，以及發展、晉升等人力資源管理系統中，需要廣泛地使用考核的結果。

3.8 對考核評價人員缺乏系統的培訓。在實施績效考核的過程中，國有企業普遍存在評價方法復雜化、考核追求一步到位，以及考核抗衡不過情面等一系列的問題，在這里就不一一論述了。

4 解決國有企業績效考核的對策

4.1 對工作進行科學的分析。受行業性質的影響和制約，在提供的工作崗位方面，不同的企業之間往往會存在一定的差異，為了使績效考核在一定程度上更加客觀和可量化。在進行考核前，我們都需要明確各崗位的職責，以及適應崗位需要，所需的知識，技能和能力，以及工作態度等；為了完成企業既定的整體目標，需要對具體崗位的工作目標或指標進行明確；對于工作崗位，按照不同的類型進行相應的劃分，進而在編制績效考核表的過程中，真正做到有的放矢，不流于形式，走過場，設計出的績效考核目標和指標與具體崗位相適合，對工作崗位進行科學的分析是開展一切工作的基礎。通常情況下，建立科學合理的績效考核指標體系，在一定程度上是國有企業實施績效考核的主要問題。完成績效考核往往是明確績效考核指標的關鍵因數所在。在建立績效考核指標時，首先結合公司的戰略定位，在一定程度上明確公司的考核指標；其次根據公司的業務流程、部門職能、崗位職責，將公司的戰略目標在一定程度上進行分解，并在各部門進行貫徹落實，同時明確部門的績效目標；最后對工作結果進行分析，對考核指標體系進行建立和完善。

4.2 建立績效溝通機制，強化員工之間的溝通。在對整個績效考核過程進行管理時，自始至終都貫穿著溝通，在績效考評階段表現的尤為突出。在缺少溝通的團隊，無論考核制度設計的多么完美，都將難以順利推行。通常情況下，考核之前進行有效的溝通，在一定程度上有助于考核者與被考核者對于績效目標進行統一和明確，在考核過程中，進行有效的溝通，在一定程度上有助于不斷完善和更正信息，進而保證考核的準確性；在考核結束后，進行有效的溝通，在一定程度上有助于反饋和應用考核結果。

4.3 合理分配考核人員所占的權重。通常情況下，主管權重最大，對于上司無法觀察到的某些方面，往往員工同事可以觀察到，實際的工作情況、領導的風格、組織的協調能力等，可以被下屬直接了解，通過自我評價，在一定程度上可以緩解員工對考核的抵觸情緒，所以，同事、下屬及員工的自我評價，在考核過程中也要給予適當的關注。對于來自客戶的評價，在考核中也要給予高度的關注，但是不占權重。同時，在考核過程中，需要注意考核的準確性，首先考核方法要準，在設計考核指標時，需要明確設定評分方法，能量化的在一定程度上盡量量化，對于不能量化的采取比值等，在考核時少用主觀分；其次準確收集考核信息，考核有效的關鍵直接受到信息準確與否的影響。

進入二十一世紀以來，人類就已經步入了知識經濟時代，隨著全球經濟一體化的趨勢不斷加強，企業之間的競爭主要表現在科技、資本、信息和人才等方面。與以往的競爭相比，人才成為當前企業競爭的主要對象。目前，我國正處于社會主義初級階段，而國企改革正處于攻堅階段，為了使國企徹底擺脫困境，不斷提升國企的國際競爭力，需要在人力資源方面，加大管理與開發的力度。通過現代的計算機技術，科學合理地運用績效考核結果，進而在一定程度上實現與人才能力開發及使用相結合的目的。通過建立和完善員工績效管理檔案，在績效工資分配、優秀人才選拔、評選評模、專業技術職稱評定、崗位變動、職務變動等方面，充分發揮績效考核結果的重要性。

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