要懂企業(yè)，就看戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃是用來清楚地表達企業(yè)經(jīng)營管理的邏輯，即我為什么會成功，我能成功的依據(jù)是什么。如果能向員工說明這個邏輯，就會贏得員工的支持和全身心的投入；如果能向用戶說明這個邏輯，就會得到客戶的偏愛和信賴；如果能向投資者說明這個邏輯，就會贏得投資者的青睞。在這里我們不妨用邏輯的思維，從六個方面來梳理一下：

一、戰(zhàn)略是什么

我認為戰(zhàn)略就是實現(xiàn)目標(biāo)的“邏輯”，它探討的不是要做什么，而是如何做，即通過什么方式來實現(xiàn)目標(biāo)，階段性的里程碑計劃是什么，實現(xiàn)目標(biāo)的前提條件和邊界條件是什么，要實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，成功的要素是什么？面臨的挑戰(zhàn)又是什么？企業(yè)存在哪些潛在的問題與風(fēng)險？如何解決這些問題？等等。

戰(zhàn)略是一套“從后往前看”的思維邏輯，即把5年后的市場環(huán)境、競爭格局描述出來，把本企業(yè)到那個時候的狀態(tài)描述出來，然后根據(jù)我們所期望的狀態(tài)來做現(xiàn)在應(yīng)該做的事情。不是認識誰就找誰做生意，而是應(yīng)該找誰就找誰做生意；不是自己會做什么產(chǎn)品就做什么產(chǎn)品，而是應(yīng)該做什么產(chǎn)品就去做什么產(chǎn)品，根據(jù)目標(biāo)去配置資源，缺什么補什么，這才是有戰(zhàn)略和無戰(zhàn)略企業(yè)的根本區(qū)別。

二、企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略

發(fā)達國家每一家企業(yè)都必須有自己獨到的定位，能告訴客戶我跟別人不一樣在哪里。一般說來別人做什么，自己就不去做，即使要做，也一定會找到差異化的要素；而自己做什么，就希望設(shè)置壁壘阻止別人跟進，這樣一來每一家企業(yè)都有自己的地盤，都可以過上舒舒服服的日子。看看中國的企業(yè)，不管是從品類，還是從名字，或者是顏色、模樣，總是希望往國外的名牌產(chǎn)品那里靠，盡量長得像別人，這樣的產(chǎn)品怎么可能贏得買家真正的喜愛？怎么可能讓人尊重？

戰(zhàn)略是為了讓中小型企業(yè)在開始的時候，就明確“有所為，有所不為”，能把有限的資源用在刀刃上，能在一個相對狹小的市場上站穩(wěn)腳跟，成為小市場上的主導(dǎo)者、小池塘中的大魚。當(dāng)各級管理人員看清了未來，知道自己的長遠回報是什么，就會為了這個長遠回報而犧牲短期的、暫時的利益，從而降低中小企業(yè)當(dāng)前的運營成本，用未來的錢做今天的事。企業(yè)要讓大家看到“錢景”，把職業(yè)經(jīng)理人變成事業(yè)經(jīng)理人，從而激發(fā)各級管理人員的主人翁精神和責(zé)任意識。否則中小企業(yè)很難長大，因為看不清未來，付不起高薪，留不住能人。

三、什么階段需要做戰(zhàn)略

創(chuàng)業(yè)成功后的企業(yè)在生存期是無法談戰(zhàn)略的，因為這個階段企業(yè)工作的重點就是讓自己活下來，發(fā)現(xiàn)機會，把握機會。等到企業(yè)的業(yè)務(wù)穩(wěn)定下來了，就要盡快把經(jīng)營模式、思路和方法固化下來，把成功的邏輯總結(jié)出來，使之成為可以復(fù)制的體系。所以過了生存期的中小企業(yè)就不得不思考戰(zhàn)略規(guī)劃的問題。

這時候就要把企業(yè)未來5年的戰(zhàn)略梳理出來，明確先做什么，后做什么，互相之間有什么邏輯關(guān)系。有了清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，大家才知道該往哪個方向使勁，不同職能之間才能配合好。當(dāng)大家能看到幾年之后企業(yè)會發(fā)展成什么樣，就清楚自己這個部門，自己這個人在企業(yè)戰(zhàn)略里扮演什么角色，各部門間的配合自然更加默契。

一個中小企業(yè)沒有戰(zhàn)略就無法聚焦，在資源有限的情況下，不聚焦就不可能在某一個細分市場成為龍頭老大，更不要說在某一個行業(yè)成為老大。

四、誰來做企業(yè)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略規(guī)劃絕對不是老板一個人的事，更不是老板做好了強行灌輸給部下。老板要做的不是靠自己的力量完成一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，而是對未來市場做出前瞻性的預(yù)判，把自己對未來市場格局的看法、對行業(yè)發(fā)展趨勢的走向與高管團隊分享，指明前進的方向。然后，老板要帶領(lǐng)整個高管團隊，按照科學(xué)的方法論，進行深入細致的市場調(diào)研、客戶分析、競爭分析，并邀請部分中層管理人員和核心員工參與調(diào)研、分析、總結(jié)，最后在有實戰(zhàn)經(jīng)驗的外部咨詢顧問的幫助下一起完成戰(zhàn)略規(guī)劃。

以前那種自上而下發(fā)號施令的模式已經(jīng)過時了，如果老板事無巨細，親自參與處理公司內(nèi)每一項決策的話，企業(yè)不可能做大做強。我們再也不能假定老板什么都懂，什么都明白，如果當(dāng)高管的只是按照老板的吩咐去做事，那就根本不是高管人才，因為稱職的高管不是老板告訴他做什么，而是他告訴老板應(yīng)該做什么，是給老板提供建議和解決方案的。大家千萬不要把執(zhí)行力理解為聽話，執(zhí)行力源自部下主動積極地思考、做事，源自為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略出謀劃策，源自實現(xiàn)目標(biāo)后的回報。

五、戰(zhàn)略規(guī)劃從哪里入手

戰(zhàn)略規(guī)劃是從分析市場機會入手，可以分成三個階段：

第一階段是打地基，即明確企業(yè)為哪部分人服務(wù)？我們希望在目標(biāo)客戶心目中占據(jù)什么位置？目標(biāo)客戶非買不可的理由是什么？我們的競爭對手是誰？

第二階段是蓋房子，把完整產(chǎn)品清晰地描述出來，把企業(yè)五年后要達成的目標(biāo)清晰化，把建立競爭優(yōu)勢的路徑設(shè)計好，把獨特的商業(yè)模式想透徹，把成功要素和主要挑戰(zhàn)分析清楚，把組織架構(gòu)和財務(wù)分析做細致。

第三階段是內(nèi)裝修，即把戰(zhàn)略任務(wù)分解成一個個的戰(zhàn)術(shù)動作，落實到責(zé)任人，明確考核標(biāo)準(zhǔn)和考評時間。

總之，戰(zhàn)略探討的是企業(yè)未來五年的發(fā)展問題，不是今年和明年的生存問題；是從完整產(chǎn)品的角度去尋找差異化，而不是簡單地去生產(chǎn)同質(zhì)化的產(chǎn)品；是強調(diào)品牌的特色和個性，而不是強調(diào)產(chǎn)品的功能和價格；是通過低調(diào)的“地下工作”來尋找產(chǎn)品創(chuàng)新的源泉，而不只是通過高調(diào)的“舞臺表演”來促銷產(chǎn)品。企業(yè)總體戰(zhàn)略明確以后，就要讓各個職能部門根據(jù)總體戰(zhàn)略去制訂自己那個職能的實施計劃，并協(xié)同其他職能部門完成跨部門的協(xié)作。

六、如何做戰(zhàn)略規(guī)劃并讓戰(zhàn)略落地

制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的過程與戰(zhàn)略規(guī)劃書的結(jié)構(gòu)并不是完全一致的。那么戰(zhàn)略規(guī)劃從哪里入手呢？通常說來我們可以把戰(zhàn)略規(guī)劃分成七個階段。

第一階段：市場與用戶分析。企業(yè)如果不了解其市場和用戶，是很難生存下去的，所以戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步就是進行深入細致的市場和用戶分析。這是整個戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，因為后面幾步均以市場和用戶分析的結(jié)論作為前提，所以是重中之重。

第二階段：競爭對手分析。目的是了解在本企業(yè)參與的目標(biāo)市場上，哪些是現(xiàn)有的、直接的競爭對手，哪些是將來有可能加入的潛在競爭對手，對本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)可能構(gòu)成威脅的替代品是什么？

第三階段：理想的完整產(chǎn)品描述。這一部分是在不考慮資源限制的前提下，從最理想的角度來探討目標(biāo)客戶最希望的產(chǎn)品和服務(wù)是什么樣。當(dāng)然這里所說的產(chǎn)品指的是完整產(chǎn)品而不僅僅是核心產(chǎn)品，包括服務(wù)和體驗。

第四階段：企業(yè)的長遠目標(biāo)與發(fā)展方向。一旦企業(yè)掌握了市場和用戶需求，同時也了解了競爭狀況，以及對用戶來說，最理想的產(chǎn)品是什么樣，就很容易明確本企業(yè)的市場定位。也就是說，企業(yè)存在的價值是什么，企業(yè)的長遠目標(biāo)和發(fā)展方向是什么，形成通俗易懂的一段話。

第五階段：成功要素分析、面臨挑戰(zhàn)分析、潛在的問題與風(fēng)險分析。在制訂企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，一旦目標(biāo)確定下來，就要從正反兩個方面去論證，看看把哪些事情做好了就能實現(xiàn)目標(biāo)，制約企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的障礙是什么，有哪些潛在的問題與風(fēng)險，我們的應(yīng)變措施分別是什么。

第六階段：組織架構(gòu)設(shè)計與財務(wù)分析。任何戰(zhàn)略都需要有人去實施，所以戰(zhàn)略明確之后，就要有組織上的保障，要通過排兵布陣，把有限的資源用在刀刃上，并理順不同職能之間的關(guān)系，明確誰是誰的內(nèi)部客戶。然后將未來五年的人力資源成本計算出來，為綜合財務(wù)分析和投資回報分析奠定基礎(chǔ)。

第七階段：第一年的戰(zhàn)術(shù)實施計劃。要把戰(zhàn)略分解成具體的動作，明確下一年集中精力做什么，哪些方面既重要又緊急，哪些方面重要而不緊急，哪些方面緊急而不重要。要把相對宏觀的計劃變成具體的動作，成為可以衡量、可以監(jiān)督檢查的行為，并落實到具體的責(zé)任人，這樣才有希望完美地執(zhí)行。