更新戰略思維，因跨界而變

大家所熟知的經典戰略理論多是邁克爾·波特教授的“競爭戰略”理論，如價值鏈、五力模型等。然而，上世紀90年代以來，通信與計算機技術為代表的高新技術迅猛發展，這使企業的外部經營環境發生了巨大的變化，原本的產業邊界不斷被打破，產業之間出現了整合、交叉和滲透等新趨勢。在產業跨界成為常態的情景下，建立在產業邊界清晰基礎上的戰略管理理論越來越不能適應企業戰略管理實踐的要求。因此，這要求企業經營者要更新原有的戰略思維方式，重新構建新的戰略思維方式。

仁達方略將戰略分為競爭戰略、發展戰略和超級戰略三種。當然，它們是相對而言的。競爭戰略是在相對可見的區域內爭奪短時的市場和利潤；發展戰略是企業為謀求未來的市場和利益，旨在于決勝于千里之外和若干年之后，且這種爭奪能夠指導企業跳出當下的競爭產業和地區。超級戰略，則以全新的盈利模式、全新的產品創造全新的市場空間，在這個空間里，你就是王者，游戲規則你說了算，標準完全掌握在你的手心兒里……，如蘋果和facebook，它確確實實在現實世界發生了，并且將來會越來越多。

在跨界經營成為常態的情形下，缺乏新的戰略視野和思維，完全可以在短時期內斷送企業的“生命”?？逻_統治了攝影行業100多年，其傳統膠片業務已經成為全球市場上的絕對霸主，但因其經營者僅僅將目光聚焦于過去成功的膠片產品（屬于音像耗材產業），而忽視了以外的市場發展趨勢——影像“數碼化”，其很快就被索尼、佳能等這些數碼“新秀”所擊敗。在當時，雖然柯達擁有強大的核心競爭力、豐富的技術創新實力和完整的產業鏈布局，但因其經營者缺乏“拋棄傳統優勢、開辟新興產業、再造商業模式”戰略新思維和破釜沉舟式的戰略雄心，導致其一次又一次身陷在自我陶醉的情緒之中，白白錯失了機會。

繼續沿著上面的技術變革主線前進，就會發現，數碼“新秀”們也遇到了同“柯達”們一樣的問題。當能夠拍照的手機出現后，數碼“新秀”們的市場被拍照手機擠掉了半壁江山。數碼“新秀”們在忙于慶祝打敗了傳統的音像耗材產業而高興時，結果自己卻又在不知不覺中被跨界來分一杯“羹”的移動通訊設備產業的所擊敗。原來只能發短信、打電話的功能性手機變成可以拍照的手機了，尤其是拍照功能得到了極大的強化。人們已不再追求將拍完的照片洗出來，擺在桌子上或掛在墻上孤芳自賞了，更多是將拍完的照片通過手機內置的圖像處理軟件，去美化、拼圖、制作成動畫或大頭貼等，隨時隨地的拍攝、隨時隨地的與他人分享。此時，消費者需要的是“能處理照片的多功能相機”。正因為能夠準確捕捉消費者需求變化的“信號”，于是成就了一批像諾基亞一樣的移動通訊設備產業“巨頭”。此時，移動通訊設備產業成功跨界到音像設備產業。

跨界與被跨界的“悲劇”總是在重演。蘋果以前更多是一家電腦制造企業，主要生產電腦產品等，然而憑借喬布斯“顛倒思維”，蘋果不僅僅為消費者提供通信服務的硬件，而是服務、軟件與硬件的結合體，更確切地說是提供了一個接入移動互聯網的職能終端。這個智能終端背后是一個全新的統一平臺，包含了千萬個應用軟件開發商、通信運營商、硬件制造商等的生態系統，生態系統中的多方都獲益，而蘋果則獲得了君臨天下、一呼百應、順我者生的超級市場地位。蘋果成功地從電腦硬件制造產業跨界到移動通信設備產業。與此同時，“諾基亞們”卻像先前的“柯達們”、“索尼們”一樣，固守著過去成功的經驗，而忽視了消費者對手機的使用體驗和拓展功能（尤其是娛樂功能、社交功能和服務功能）的需求。當“諾基亞們”回過頭來再追趕時，已經為時晚矣。最終，也逃不過被收購的“命運”。

通過“索尼們”吃掉“柯達們”、“諾基亞們”吃掉“索尼們”、蘋果又吃掉“諾基亞們”案例的分析得出：隨著技術的發展，尤其是IT技術的飛速發展，原有的產業邊界不斷被突破，競爭不再是企業之間的競爭，而是企業所在的生態系統的競爭。因此，以往并不直接產生競爭關系的企業，由于都在努力構建并強化各自所在生態系統的競爭力，而產生了競爭關系。這也就是為什么微軟會去收購諾基亞、聯想會收購摩托羅拉的真正動因所在。

在跨界成為常態的情境下，企業的經營者要突破現有的戰略思維，構建新的戰略思維，跳出當前的產業競爭界限，時刻關注消費者的需求變化，以消費者的需求邊界代替原有產業的邊界，利用發展的眼光看待企業的發展，制定符合企業發展的發展戰略和超級戰略。