馳騁數字世界的五項領導技能

2000年代中期，美國醫療保健機構開始將信息技術應用于臨床環境，以提高病患護理水平，此舉重新定義了醫護人員、管理團隊和IT部門之間的互動方式。為此，它們設立了一個新職位：首席醫療信息官（ Chief Medical Information Officer）。該職位通常由一位高瞻遠矚、受人尊敬的醫生擔任，他必須與關鍵利益相關人密切合作，爭取他們的支持，并確保平穩過渡。

如今，許多公司都競相采取類似的做法，爭當數字變革運動的急先鋒。遺憾的是，他們的回答往往局限于解讀每種趨勢對關鍵業務領域的影響，而實際上，他們真正需要的是更好地把握當前更深層次的巨大轉變。這種轉變正在徹底改變我們社會和企業的本質，而移動性、社交媒體、云和大數據只不過是它的表現形式而已。

這種深刻轉變的推動力量就是日益緊密的數字化連接，它正在快速重劃競爭邊界，重塑客戶價值之源。這就要求我們不僅在企業戰略方面，而且在組織結構和實踐上都采取混合的方式。

但數字化領導絕不僅僅是一個頭銜，而是一種全新的思維模式。我們根據與高管培訓項目學員的談話和對若干數字變革案例的總結，開始綜合分析具有數字思維模式的領導者具備哪些素質，同時采取哪些實踐和工作方法。在本文中，我們提出構成數字思維模式的至少五個重要維度。它們看似南轅北轍、自相矛盾，但若想應對數字變革，這五個維度比以往任何時候都重要。

數字密度

過去十年間，因信息通信技術的成本下降、力量增強（尤其是在移動性和云計算），全球數字密度（digital density）大幅提高。

我們對“數字密度”的定義是：每單位社會活動中，同互聯網形成持久連接的人、事物和流程的總數。這里所說的社會活動單位包括組織、市場、國家和整個世界。我們通過“持久”這個詞傳達的概念是，這些連接始終有效，并能夠推動自由互動和信息傳遞。

除了增加持久連接的數量之外，數字密度還增加了互動的數量及其豐富性和復雜性。從簡單的媒體交流，例如在社交媒體上分享照片和狀態更新，過渡到利用多種互動的高端服務。

例如，Groupon團購網站現在允許賣家在特定時間、特定地點為那些對某項服務表露興趣的顧客提供實時折扣。最近被谷歌（Google）收購的眾包導航服務商Waze提供道路和交通條件的實時指南，為司機會員排憂解難。大家拭目以待吧，隨著可穿戴設備和傳感器的日漸普及，這些互動的豐富性和復雜性會進一步增加。

由于連接和互動密度的增加，我們記錄和衡量人、事物和流程各個方面的能力也空前提高。接下來的信息爆炸（或者說大數據）使得信息能夠以經濟有效的方式存儲、搜索、分析、傳輸和操縱，進而使我們能夠以從前無法想象的方式更高效地利用資源。

這些連接、互動和信息共同創建了一個新的數字層，它滲透并擴充了我們的現實世界，令我們遠遠超越了“線上線下涇渭分明”的網絡模式。實際上，它構建了一個全新的混合環境，在這里，兩個世界融為一體，現實世界的傳統束縛明顯減少或徹底消失。

雖然這使得我們有大量的新機會來改變傳統慣例，但它也要求我們徹底反思我們的許多戰略和組織目前所依賴的一些基本原則。

混合戰略

商業模式從本質上來說是動態的，但正如IESE商學院教授J.E.里卡特所說，若想在21世紀競爭，它們必須更加動態。數字密度對此有直接的影響，因為它顛覆和破壞了我們創造及獲取價值的傳統能力。

以零售業為例。第一波顛覆發生在1990年代中期。當時，數字密度增加的主要模式是萬維網，它開始為企業提供了一條接觸客戶的新渠道。想想亞馬遜公司（Amazon）。它起初主要為顧客提供一站式訪問大量書籍的服務，這是任何實體店都無法企及的。隨著顧客互動（即交易）和信息（即瀏覽和購買歷史）數量的增加，亞馬遜能夠鞏固自己的價值主張，同時破壞傳統競爭對手的價值主張。它不僅為顧客提供更好的選擇和更大的便利，還利用強大的推薦引擎和顧客評論，幫助顧客發掘產品。最終，隨著數字密度的進一步增強，公司建立了數字圖書館，即時將實體書轉換為Kindle版電子書，從而模仿并改進了從書架上取書直接閱讀的真實體驗。

公司發現自己因“比特”而強大，諸如此類的數字變革案例不勝枚舉。不過，如今不同的是，基于“原子”實體世界的諸多行業也日益深受影響。無所不在的連接模糊了線上與線下之間的界限，也就是“比特”與“原子”的界限，全面重塑了各行各業的商業模式。

以購買一雙舒適的鞋為例。目前，這個過程很難在線上復制。也許將來，傳感器和可穿戴技術可以幫我們實現這一目的，但眼下，為了找到最合腳的鞋，我們總得親自到實體店跑一趟。

即便如此，傳統的實體零售鞋店也早已發現，自己難以獲得為顧客創造的價值。這是因為“先逛店后網購”（showrooming）的做法日益盛行，顧客僅僅把商店當成一個試用商品的地方，試好后便揚長而去，上網比較價格，最后用移動設備購買自己想要的東西。

“先逛店后網購”的現象表明，由于數字密度的增強，過去能確保成功的客戶價值來源（比如說在客流量大的地段開店）已經不那么重要了。實際上，除了物理屬性和地段之外，或許還有更新、更好的方式來獲取或增加價值。

各類公司都需要反思一下自己的商業模式，并重新評估未來客戶心目中的“增值”是什么，他們愿意掏錢購買哪些東西。這并不意味著放棄舊有的一切，而是要找出新舊混合搭配的方法（參見副欄“新舊模式組合”）。

公司在反思價值主張時還要牢記，如今，實現數字連接的消費者通常希望積極參與進來，發揮不可或缺的作用。讓客戶或其他外部人士參與設計公司即將開發的產品和服務，這看上去或許有些別扭。但在如今瞬息萬變的環境中，這種做法是最合情合理的。

公司需要將外部開發的知識產權與內部開發的資產和專業知識結合起來，借鑒外部創意開發出自己的戰略和模式。寶潔公司（ProcterGamble）的“聯合與開發”（ Connect+Develop）平臺在這方面做得非常好。在它的鼓勵下，任何普通人都可以提交新產品開發創意。迄今為止，寶潔有50%以上的創新都得益于這種工作方式。

混合型組織

外部世界的數字密度在公司內部也觸發了一些重要轉變，其中最深刻的要數決策權的進一步分散。

正如麻省理工學院的湯姆·馬隆（ T o m Malone）在其著作The Future of Work和發表在IESE Insight雜志上的文章The New Order of Business： Decentralization Is the New Center of Command中所指出的那樣，由于平價信息通信技術的興起，工業革命以來公司中根深蒂固的集中式層級結構開始變得松散。層級制的實行取決于組織是否有能力執行規則、防止出現不受控制的信息交流，而現在由于數字密度的存在，這根本不可能做到。

這種失控現象已經顯而易見，因為員工紛紛使用個人移動設備和數字平臺，脫離公司控制建立業務聯系和互動。許多時候，員工之所以這樣做，就是因為他們希望能突破公司目前基礎設施的限制完成工作。數字密度使他們得以行使自主權，發揮創造力和主動性。

公司會認為，這種行為存在知識產權保護和監管合規方面的風險，容易泄露客戶數據，而且往往會激起職場叛亂。不過，員工的積極性和敬業度也會提高，這個收獲非同小可。

另一種轉變涉及組織增長：組織的規模發展得越大，就越需要協調合作。從前，由于通信成本高昂，若想加強協作，只能將信息和決策集中到一個指揮點，然后再通過嚴格的層級制開展行動。但這種集中也是有代價的，那就是整個組織普遍缺乏敏捷性。但在新模式下，組織增長不再需要做出非此即彼的選擇。數字密度為公司帶來了獨一無二的機會，使它們不必在規模與敏捷性之間永無休止地權衡取合。

所以，大型公司可以更加靈活。例如，思科系統公司（Cisco Systems）積極鼓勵合作型文化。它利用社交媒體應用、智能網絡和其他技術解決方案，授權整個組織中最優秀的人才協同合作，像小型新創企業那樣，更加快速靈活地開發新的商業流程和解決方案。思科相信，正是這種動態網絡型組織使得它在全球經濟危機中能夠比業內同行更早復蘇。

中小型公司也可以從數字密度中獲益，擴大規模和接觸范圍。營銷咨詢公司Rief Media只有14名員工，但它通過oDesk這個自由職業者平臺擴大了自己的人才庫，讓世界各地的人才都可以為其所用。無獨有偶，云呼叫中心服務公司LiveOps利用一個由遠程數字連接代理人構成的網絡，為全球客戶提供客戶支持服務。在這兩個案例中，公司提供的客戶解決方案往往比傳統大型競爭對手的方案更加全面、經濟、靈活，這一切都應該歸功于數字密度。

由此我們看到，數字密度在組織內部引起的變化和公司重新配置商業模式的能力并不是彼此獨立的。前者常常是后者的前提條件，而后者決定了對前者的需求。這兩種動態形成了一個數字變革的良性循環。要想在這種變革中掌舵領航，企業領導者必須培養一系列新能力，我們將其稱為“數字思維模式”。

數字思維領導力

企業和社會的數字化早已要求領導者提高透明度、開放程度和適應力。對此我們深表贊同，但還要更進一步。正如數字密度能使公司將規模和敏捷性等從前被認定為相互排斥的屬性兼收并蓄一樣，具有數字思維模式的領導者也需要將看似相互矛盾的素質、實踐和方法完美融合。這樣的融合我們至少發現了5種。

1.提供愿景，但又授權他人。數字思維領導者需要為公司在混合世界中的發展方式規劃愿景，但與此同時還要支持員工在基層發起的舉措，將高層次的愿景轉換為腳踏實地的行動。

這意味著要營造一個安全的組織環境，讓員工放心地實驗自己的創意，而且他們在實驗中學到的知識也能得到系統化的記錄和分析，成為行動的基礎。

一家全球醫療保健軟件解決方案提供商正是采用了這種自上而下描繪愿景和自下而上賦權相結合的方式，取得了巨大成功。公司領導層確定的目標是縮短從發現到采納新創意之間的時間。為此，公司決定建立一個社會協作平臺，以簡化知識和最佳實踐在整個組織中以及組織與客戶之間的流動。不過，這個平臺的具體外觀和運作方式設計被委托給一個多元化的員工團隊，其中許多成員是80或90后。他們的熱情造就了這個項目，并確保項目的成功。

2.放棄控制，但又“設計”選擇。向員工授權意味著領導者必須放棄傳統的控制形式。這并不是說他們不再掌舵，而是說他們要打破刻板的規則，主要通過為最適合制定決策、執行任務的人設計和提供選擇來影響結果。

理查德，塞勒（Richard H.Thaler）和卡斯·桑斯坦（Cass R.Sunstein）在他們2008年的著作中介紹了這種方法，建議領導者成為“選擇設計師”。簡單來說，就是讓你想要的選項變成默認選擇，這樣，人們就不得不放棄做某事。

要解決員工在工作中使用社交媒體的問題，這似乎是最好的方法。數字思維領導者不必完全禁止這種行為，他們可以提供溫和的政策引導，就何種內容應該共享、在哪分享最有意義提出積極的建議，還可以為員工提供培訓和支持，幫助員工分享最佳實踐。簡而言之，他們應該建立“選擇架構”，采取不僅能將風險降至最低，而且還為公司創造價值的社交媒體應用模式。

3.維持，但又顛覆。對于大多數組織來說，數字變革將是一段包含多個步驟的旅程，其中一些步驟能增強和擴展公司的現有能力，而另一些則具有顛覆性，會激起內部分歧，破壞大家歷盡艱辛掌握的技能和能力。

因此，數字思維領導者需要調解沖突，充當新舊之間的橋梁。

舊事物必須維持，以確保持續的運營和贏利，同時為未來的混合型商業模式奠定基礎。維持舊體系能給人以穩定感，進而幫助員工在開始發展新技能和能力時應對不確定性。

新事物必須加以呵護，因為當反對者揮起傳統衡量指標和評估標準的武器時，它們常常脆弱得不堪一擊：人們經常會以缺乏直接投資回報為由，槍斃顛覆性數字變革創意。

4.依靠數據，但又信賴直覺。“現在要靠實證數據，不能光憑直覺了。”一家全球技術招聘公司的董事總經理如是說。他的話凝練地概括了諸多關于大數據對管理影響的討論。的確，當數據密度讓我們衡量世界的能力更上一層樓時，制定管理決策的方法也需要與時俱進。

亞馬遜和谷歌打敗老牌對手的輝煌戰績，再加上傳統企業依靠數據和業務分析的實證研究，都確鑿地表明數據驅動的決策能全面提高企業績效——從創新和生產率，到資產利用率和市場價值。

數字思維領導者將抓住這一時機，相應地調整自己的決策方法。更重要的是，他們會身先士卒，改變整個組織的決策文化。最終的目標是將管理話語從各執己見的派系激戰，轉變為以事實和實驗測量為基礎的理性對話。

這并不是說數字思維排斥判斷和直覺。數據不僅是實驗性的，還常常是歷史性的，因此有時或許無法成為預測未來的精確指標，尤其是在瞬息萬變的環境中。

當然，直覺在展望未來時發揮著一定的作用，可以幫助領導者形成假設、做出推論，以確定在浩瀚無邊的信息海洋中應該瞄準哪些數據類型和來源，如何綜合、分析和解讀這些數據。

5.心存懷疑，但又思想開放。除了在組織上下鼓勵實驗之外，數字思維領導者還會在個人生活中欣然接受“試試看”的做法。只要有更遠大的目標，積極參與有意義的活動，在各種背景和體驗中找到技術帶給我們的新意義，那么去追趕下一次數字浪潮或許也是個不錯的主意，哪怕最終的結果僅僅是意識到這次浪潮并不適合你。

更深入地了解技術如何讓你的生活更輕松，以及它又帶來了哪些不便，會為你構筑公司愿景和推動數字變革提供寶貴的洞見。所以，要心存懷疑但同時也要親自去察看和證實。分享客戶和員工的體驗是其他任何事情都無法替代的。

在某些情況下，要管理所有這些矛盾，可能需要有一位專職人員全力投入，因此有必要任命一位首席數字官。然而，正如現實世界和數字世界的混合不分邊界一樣，數字思維領導者的責任未必就落在某一個人肩上。它覆蓋整個組織，不論部門和層級界限。每個人都要跨出自己的舒適區，去擁抱相反的一面：短期與長期，舊與新，控制與授權。

做到這一點并不容易，許多人或許會拖一天是一天。但我們相信，正是這種熟練運用兩側領導頭腦的能力，將決定你的組織能否成功實現數字變革，并在很大程度上決定你在這個數字密集的混合世界中，能否成為成功的企業領導者。