企業(yè)興旺文化有責(zé)

摘 要：黨的十八屆三中全會《關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》提出“推動國有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度”，“以規(guī)范經(jīng)營決策、資產(chǎn)保值增值、公平參與競爭、提高企業(yè)效率、增強企業(yè)活力、承擔(dān)社會責(zé)任為重點，進一步深化國有企業(yè)改革”。湖北能源集團企業(yè)文化建設(shè)的實踐證明，加強企業(yè)文化建設(shè)是國有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度題中應(yīng)有之義，建設(shè)具有時代特色、體現(xiàn)行業(yè)特點、傳承企業(yè)基因、突顯企業(yè)追求的企業(yè)文化，對于國有企業(yè)提高效率、增強活力、強化社會責(zé)任具有積極而有效的作用。

關(guān)鍵詞：責(zé)任文化；企業(yè)文化

中圖分類號：F270 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）3-0021-03

1 企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)理論

1.1 什么是企業(yè)文化

一般而言，企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成、并為企業(yè)員工所接受和踐行的價值觀念、思維方式、行為規(guī)范的總和，基本包括企業(yè)物質(zhì)文化、企業(yè)精神文化和企業(yè)制度文化三個范疇，是企業(yè)發(fā)展的基本要素。

企業(yè)文化是一種獨特的粘合劑，能夠在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生一種凝聚力和向心力，促進員工之間的團結(jié)協(xié)作，使員工個人的思想感情和命運與企業(yè)的興衰緊密聯(lián)系起來，愿意與企業(yè)同甘苦、共命運，充分發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造性，推動企業(yè)健康快速發(fā)展。

1.2 企業(yè)文化的提出

長期以來，人們都是站在經(jīng)濟的角度來看企業(yè)管理，而不是從文化的視角研究企業(yè)管理。隨著管理科學(xué)的發(fā)展、技術(shù)的進步、企業(yè)間競爭的加劇以及文化的傳播等原因，企業(yè)文化才逐步進入企業(yè)管理的范疇，開始為企業(yè)經(jīng)營管理者認識、接受并在管理實踐中受到重視。

企業(yè)文化概念最早出現(xiàn)于美國，是美國的管理學(xué)家總結(jié)日本企業(yè)管理經(jīng)驗之后提出來的。1981年，美國管理學(xué)家威廉·大內(nèi)在《z理論-美國企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》一書中首次使用了“企業(yè)文化”的概念，他在書中指出：日本企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是它們獨特的企業(yè)文化。這個觀點一經(jīng)提出即引起管理學(xué)界的廣泛重視，并吸引了更多的人研究企業(yè)文化。1982～1984年間，研究者從美國企業(yè)與日本企業(yè)的管理比較中發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)家注重從文化的深層去實現(xiàn)企業(yè)管理的變革，重視人的管理，重視人的價值觀的作用，讓價值觀在企業(yè)管理中發(fā)揮出凝聚員工意志的作用，軟性地約束員工的行為，并從思想上、觀念上做好員工的工作，使之有一個與企業(yè)目標(biāo)一致的事業(yè)追求，進而推動企業(yè)的發(fā)展。美國學(xué)者把日本企業(yè)的上述管理思想稱之為“企業(yè)文化”。1985年企業(yè)文化作為一門科學(xué)被提出來。

1.3 我國企業(yè)文化發(fā)展的基本現(xiàn)狀

企業(yè)文化作為一種先進的管理理論自20世紀(jì)90年代引入我國，迄今不過20多年，卻已在實踐中極大地提高了我國企業(yè)在世界經(jīng)濟舞臺上的地位和競爭力。

“文化是民族的血脈，是人民的精神家園”。文化記載著人類發(fā)展的歷史，決定著社會發(fā)展的現(xiàn)狀，也預(yù)示著人類發(fā)展未來的命運。企業(yè)文化作為社會綜合文化的分支，承襲著社會文化相同的基因，發(fā)揮著相同的作用。綜觀企業(yè)文化的歷史和現(xiàn)狀，東西方的企業(yè)文化都還在發(fā)展、成長過程中，其發(fā)展與成長與市場經(jīng)濟的成熟度同步演進。

改革開放以前，我國處在計劃經(jīng)濟體制之下，企業(yè)按照國家下達的計劃進行生產(chǎn)和經(jīng)營，這一時期主要的文化特質(zhì)和價值取向是政治至上。到黨的十四大，明確了我國經(jīng)濟體制改革的目標(biāo)是建立社會主義市場經(jīng)濟體制，企業(yè)的主要文化特質(zhì)和價值取向也逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槔嬷辽稀⒁訥DP為中心、以規(guī)模擴張為目的，企業(yè)文化建設(shè)也隨之走向了以市場為導(dǎo)向的發(fā)展道路。但是，與我國經(jīng)濟和我國企業(yè)發(fā)展速度相比，企業(yè)文化的發(fā)展卻相對滯后，實踐經(jīng)驗與理論總結(jié)也比較單薄，這是我國當(dāng)代企業(yè)文化發(fā)展所面臨的客觀現(xiàn)實。

社會綜合文化水平?jīng)Q定著社會的價值理念、價值取向，而企業(yè)的經(jīng)營理念和價值取向決定著企業(yè)的經(jīng)營思路和發(fā)展邏輯。有學(xué)者認為，在21世紀(jì)，企業(yè)文化的建設(shè)將成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。面對日益激烈的市場競爭，中國企業(yè)應(yīng)該用什么樣的戰(zhàn)略思維和眼光來應(yīng)對國際跨國公司的挑戰(zhàn)？如何用文化打造企業(yè)的核心競爭力并保持企業(yè)基業(yè)長青？如何構(gòu)建中國特色的企業(yè)文化戰(zhàn)略體系？……這一系列問題有待于理論家的認真研究和企業(yè)家的積極實踐來回答。

1.4 文化是企業(yè)發(fā)展的重要因素

企業(yè)文化作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容和手段，被稱為除價值規(guī)律以外的第二只“看不見的手”，對企業(yè)發(fā)展的促進作用已得到公認。企業(yè)文化為什么能促進企業(yè)發(fā)展？原因有三：第一，企業(yè)文化能夠帶動員工樹立明確的目標(biāo)，并在為此目標(biāo)而奮斗的過程中保持一致的步調(diào)。在今天專業(yè)化程度很高，分工復(fù)雜的世界中，做到這一點并不容易；第二，企業(yè)文化能夠把員工的積極性充分調(diào)動起來，因為企業(yè)成員共享的價值觀念和行為方式使得他們愿意為企業(yè)出力。這種功能不是嚴(yán)格的規(guī)章制度所能代替的，要讓員工心甘情愿、充滿激情的完成好本職工作，只有運用企業(yè)文化的軟約束才能做到；第三，企業(yè)文化還提供必要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理機機制，從而產(chǎn)生了一個合適的鼓勵積極創(chuàng)造的平臺，為員工實現(xiàn)自身價值提供了條件。

1.5 企業(yè)發(fā)展孕育并創(chuàng)新著企業(yè)文化

企業(yè)文化誕生于企業(yè)的發(fā)展進程之中，凝聚著企業(yè)的核心價值觀念，具有相對的穩(wěn)定性。世界500強企業(yè)管理演變的歷史證明，那些能夠持續(xù)成長的公司，盡管它們的經(jīng)營戰(zhàn)略和實踐活動總是不斷地適應(yīng)著外部世界的變化，卻始終保持著穩(wěn)定不變的核心價值觀和基本目標(biāo)。這種既能適應(yīng)不斷發(fā)展變化的外部世界，又能在變化中保持其核心價值觀的不變，正是世界500強企業(yè)成功的深層原因。

企業(yè)文化又隨著企業(yè)的發(fā)展和時代的進步，不斷吸納著新的技術(shù)成就和文化成果，豐富著自身的內(nèi)涵，具有較強的創(chuàng)新性。企業(yè)文化學(xué)的奠基人勞倫斯說過，今后的500強企業(yè)將是采用新企業(yè)文化的公司。誰擁有文化優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢。企業(yè)家必須不斷地揚棄過去、超越自我、展望未來，建立新的企業(yè)價值觀和企業(yè)文化。與時俱進、改造自我、追求卓越是企業(yè)文化創(chuàng)新的力量源泉。

2 湖北能源集團企業(yè)文化建設(shè)的具體實踐

湖北能源集團由原湖北省清江水電投資公司和湖北省電力開發(fā)公司于2005年合并組建而成。合并初期，集團公司自身缺乏企業(yè)文化的積淀和傳承，同時又處于集團與股東之間、總公司與子公司之間、子公司與子公司之間的磨合期，用文化來增強企業(yè)的凝聚力和向心力，塑造嶄新的湖北能源企業(yè)形象，成為企業(yè)發(fā)展之必須，而通過集團公司企業(yè)文化建設(shè)解決公司內(nèi)部磨合期的陣痛，塑造共同的價值追求、文化理念、行為規(guī)范成為企業(yè)文化建設(shè)的重點。

2.1 望聞問切、準(zhǔn)確把脈，打造獨具特色的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂和核心競爭力，是企業(yè)生存和發(fā)展的源動力。湖北能源如何根據(jù)自身的實際情況，形成自己的特色文化，以企業(yè)文化助推企業(yè)的發(fā)展，是每一個能源人都在思考的問題。

2.1.1 企業(yè)文化的診斷

集團公司成立初期，企業(yè)文化建設(shè)面臨的環(huán)境主要有以下特點：一是集團所屬企業(yè)跨行業(yè)領(lǐng)域較多。集團公司經(jīng)營范圍為能源投資、開發(fā)與管理以及國家政策允許范圍內(nèi)的其它經(jīng)營業(yè)務(wù)，投資項目涉及水電、火電、風(fēng)電、核電等不同種類，2009年又參與天然氣開發(fā)。集團公司經(jīng)營業(yè)務(wù)參與行業(yè)多，跨度大，所屬子公司和參股公司各有特色、千差萬別。二是集團所屬企業(yè)經(jīng)營規(guī)模大小不一。集團所屬的十幾家子公司中，清江水電開發(fā)有限公司總裝機容量322.2萬kw，年發(fā)電量80億kw·h，是湖北省“巨人工程”企業(yè)，國家重點支持的國有大中型企業(yè)之一；鄂州電廠是湖北省屬唯一的大型火力發(fā)電企業(yè)，總裝機容量180萬kw，是我省乃至華中地區(qū)電網(wǎng)的負荷中心和供電樞紐，同時擔(dān)任長江三峽電站的調(diào)峰任務(wù)；而其他企業(yè)的裝機容量、資產(chǎn)規(guī)模、盈利能力等與這兩家企業(yè)相比，均有較大差距。三是集團與所屬企業(yè)成立時間長短不一。集團公司成立時間較短，缺少文化積累與沉淀，而子公司大多先于集團公司成立，如清江公司和鄂州電廠均有20多年的發(fā)展歷史，在自身的發(fā)展中形成了相對穩(wěn)定的價值觀念和企業(yè)傳統(tǒng)。在集團公司企業(yè)文化建設(shè)中如何解決“兒子有文化，老子沒文化”的實際問題成為集團文化建設(shè)的一個重點。以上特點決定了集團公司的企業(yè)文化要具備高度的包容性和統(tǒng)領(lǐng)性：既要包容不同子公司的文化，又要對不同子公司的文化具有引導(dǎo)力和約束力。

2.1.2 企業(yè)文化的提煉

在對湖北能源集團企業(yè)文化建設(shè)的背景、現(xiàn)狀進行深入剖析的基礎(chǔ)上，湖北能源集團企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組將集團公司的企業(yè)文化定位于“責(zé)任文化”，構(gòu)建了“立責(zé)于心、履責(zé)于行”的企業(yè)文化理念體系，并編制了視覺識別手冊和企業(yè)文化手冊，使企業(yè)文化由“虛”變“實”，由看不見的“文化”固化為可觸摸的“物質(zhì)”。

視覺識別手冊以企業(yè)標(biāo)志、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)字體、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)色及基本要素組合和禁用規(guī)范等組成視覺識別基礎(chǔ)要素系統(tǒng)，對集團的企業(yè)名稱、網(wǎng)站標(biāo)志、辦公用品、企業(yè)門牌、會議室形象墻及外宣產(chǎn)品的盡寸范圍、色彩組合、工藝材料等進行全方位的包裝定位、規(guī)范設(shè)計，將企業(yè)文化理念體系等抽象內(nèi)容轉(zhuǎn)換為直觀的文字和圖標(biāo)，以視覺方式得到外化和固化，進行全方位的視覺傳播，形成強烈的視覺沖擊，塑造高度統(tǒng)一、色彩鮮明的企業(yè)形象，提高公司的知名度和美譽度。

企業(yè)文化手冊從文化解讀、文化關(guān)系、文化架構(gòu)和行為規(guī)范四個層面對集團企業(yè)文化進行了統(tǒng)一和規(guī)范，主要起到三個方面的作用：一是建立和完善的集團文化理念體系，明確了企業(yè)的使命、愿景、核心價值觀和企業(yè)精神等。企業(yè)使命是對企業(yè)的價值判斷和企業(yè)定位的理性思考，是確保企業(yè)基業(yè)長青、永續(xù)發(fā)展的基本信條；愿景確定了企業(yè)的發(fā)展方向和遠景目標(biāo)，是引領(lǐng)員工共同努力的旗幟和風(fēng)向標(biāo)。二是規(guī)范員工的行為。強化員工行為規(guī)范，培養(yǎng)員工自我管理意識，增強道德約束力，將他律轉(zhuǎn)為自律，身體力行、知行合一，當(dāng)好企業(yè)的形象大使，為實現(xiàn)企業(yè)的愿景目標(biāo)做出自己的貢獻；三是突出企業(yè)品牌形象建設(shè)。形成富有特色的品牌形象和軟實力，提升了企業(yè)的核心競爭力。

2.2 搭建平臺、營造氛圍，全面推進企業(yè)文化的宣貫工作

企業(yè)文化建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，必須經(jīng)過長期艱苦地培養(yǎng)，必須有計劃、有步驟地進行。首先必須通過各種途徑和方式使全體員工了解企業(yè)文化，認識企業(yè)文化建設(shè)的意義，自覺投入到企業(yè)文化建設(shè)中來。2010年1月，湖北能源集團全面啟動了視覺識別手冊和企業(yè)文化手冊的推廣工作。

2.2.1 提高認識，強化責(zé)任文化的重要性

責(zé)任是分內(nèi)應(yīng)該做的事情，是一種使命、一種信仰，每個人只有在全面履行責(zé)任中，才能使自己的潛能得到充分的挖掘和發(fā)揮。責(zé)任文化是企業(yè)和諧發(fā)展的基石，沒有責(zé)任心，員工個人談不上成長，企業(yè)談不上發(fā)展。湖北能源企業(yè)文化定位于“責(zé)任文化”，意在培育全員的責(zé)任意識，促進員工立足本職、奮發(fā)進取，強化員工履職重責(zé)的忠誠度，成就員工的個人價值，造就湖北能源高度重責(zé)的企業(yè)形象、鋪就湖北能源的可持續(xù)發(fā)展之路。

2.2.2 全員參與，營造企業(yè)文化宣貫氛圍

美國學(xué)者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業(yè)的追求。而這一切，都可以通過企業(yè)文化而爭取到。”

企業(yè)員工是企業(yè)文化的參與者、創(chuàng)造者，同時企業(yè)文化又影響著全體成員。企業(yè)文化的建設(shè)，需要全體員工的熱情參與，只有發(fā)動員工參與，營造全員共建企業(yè)文化的濃厚氛圍，才能使企業(yè)的價值觀念、思維方式、行為規(guī)范深入員工的頭腦，滲透到員工的血液，企業(yè)文化才能落地生根，開花結(jié)果。

2.2.3 創(chuàng)新方式，構(gòu)建文化建設(shè)的豐富載體

在企業(yè)文化的宣貫中，為有效解決“兒子有文化，老子沒文化”的問題，集團公司構(gòu)建了“母—子文化”體系：集團公司的企業(yè)文化是母文化，子公司的企業(yè)文化是子文化；母文化是所屬各子公司子文化的基礎(chǔ)和基因，決定了子文化的體系、結(jié)構(gòu)和發(fā)展方向，子文化是母文化在各子公司具體環(huán)境下的差異化體現(xiàn)，是對母文化的積極補充。集團公司一方面通過母文化統(tǒng)一企業(yè)使命、愿景、核心價值觀等核心理念，保證整個集團沿著既定戰(zhàn)略方向、為實現(xiàn)整體目標(biāo)而努力；另一方面充分尊重子文化的差異性，在保持與母文化核心價值觀一致的前提下，積極發(fā)揮子文化的獨特優(yōu)勢，形成了“母子同融、文化共興”的局面。

自2010年開展企業(yè)文化宣貫以來，集團各子公司植根責(zé)任文化，大力開展宣貫活動，形式與時俱進，內(nèi)容不斷創(chuàng)新，在踐行集團公司母文化的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造出各自鮮活的子文化，如清江公司的精品文化、鄂州電廠的安全文化、洞坪公司的感恩文化等，對責(zé)任文化的內(nèi)涵進行了有益的豐富和延伸，在團結(jié)干部員工、服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營、實現(xiàn)工作目標(biāo)等方面發(fā)揮了積極作用。

3 湖北能源集團企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)實意義

集團公司在系統(tǒng)內(nèi)大力倡導(dǎo)員工立足本職、愛崗敬業(yè)、履職盡責(zé)，以責(zé)任文化貫穿始終，高效完成各項工作任務(wù)，涌現(xiàn)出了一批先進集體和個人，取得了一系列成績和榮譽，得到了上級有關(guān)部門的高度肯定，這些成績的取得，正是責(zé)任文化落地開花的最好詮釋。

3.1 各項工作屢創(chuàng)佳績

2013年，集團公司實現(xiàn)營業(yè)收入112.6億元、凈利潤11.5億元、利潤總額20.71億元，均創(chuàng)歷史新高。10月28日，集團公司被評為2013年度湖北省十佳上市公司和最佳盈利上市公司。

在湖北電力保障供應(yīng)中，尤其是迎峰度夏和迎峰度冬期間，集團公司滿發(fā)優(yōu)供，積極參加調(diào)峰調(diào)頻，全力確保湖北用電。鑒于集團公司的突出貢獻，2012年4月被中華全國總工會授予“全國五一勞動獎狀”。

集團公司黨建及精神文明建設(shè)取得新成果，分別獲得全國先進基層黨組織和省級最佳文明單位等榮譽稱號。

2012年11月17日，清江公司以第一名的成績被國家電監(jiān)會正式授予“電力安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化一級企業(yè)”稱號， 成為全國首家獲此殊榮的流域水力發(fā)電企業(yè)。

3.2 先進人物不斷涌現(xiàn)

集團公司證券法律部王軍濤在公司重組、改制、上市過程中，承擔(dān)了公司資產(chǎn)剝離、股份制改制以及上市方案設(shè)計和組織協(xié)調(diào)工作。特別是在上市方案審批的關(guān)鍵時期，充分發(fā)揮精通專業(yè)的優(yōu)勢，忘我工作，為解決各種重難點問題積極出謀獻策，有效地維護了公司的利益，推動了上市工作的順利實施。王軍濤同志本人由于表現(xiàn)突出，榮獲2010年集團公司總經(jīng)理特別獎（個人）。

集團公司副總工程師、天然氣公司原總經(jīng)理代西輝以癌癥病患之身臨危受命，自2009年6月1日公司成立之日即做起了“空中飛人”，為緩解湖北氣荒沖鋒陷陣。他一次次上北京、跑上海，與各地方政府艱難談判，終于贏得了川氣東送的宜石線、武赤線項目和西氣東輸?shù)?個接收站等項目建設(shè)權(quán)，形成了“七線十五站”的建設(shè)格局。工程建設(shè)中，他與中石化、中石油協(xié)商，和下游燃氣公司談判，排工期、趕進度，率領(lǐng)員工奮戰(zhàn)4個月，確保全部工程在2009年最后一天完工。《湖北日報》于2012年6月1日以“破解氣荒的硬漢子”為題報道了其先進事跡。

3.3 責(zé)任意識深入骨髓

清江檢修公司在走內(nèi)涵式發(fā)展、專業(yè)化管理之路上，錘煉出一支在關(guān)鍵時刻拿得出、靠得住、打得贏的干部職工隊伍，充分體現(xiàn)了清江人敢于擔(dān)當(dāng)、勇于奉獻的時代精神和能源集團立責(zé)于心、履責(zé)于行的責(zé)任文化。他們自己制作工具，自己設(shè)計方案，第一次同時頂起兩臺機組的頂蓋，在同一檢修期同時完成3臺機組大修任務(wù)；自行設(shè)計制作抽取推力瓦升降平臺，極大地提高了勞動效率；依靠員工自身技術(shù)力量，自行設(shè)計專用工具，順利完成M4維護，成為國內(nèi)第一家獨立完成M4維護的常規(guī)水電企業(yè)。

2012年8月5日，受臺風(fēng)“蘇拉”影響，銀隆公司白水峪電站遭受特大暴雨襲擊，壩區(qū)山洪暴發(fā)，多處出現(xiàn)塌方和泥石流，電站上壩公路和南白公路沖毀嚴(yán)重，造成交通中斷、通信信號中斷，洪水隨時都可能沖進廠房。災(zāi)情就是命令，銀隆公司全體員工冒著山體垮方、山石滾落以及公路塌陷等隨時都可能發(fā)生的危險，投入緊張的抗洪搶險戰(zhàn)斗中，經(jīng)過四天的艱苦奮戰(zhàn)，終于堵住了將要沖進廠房的洪水，保住了設(shè)備和廠房，保證了發(fā)電設(shè)備正常運行，將災(zāi)害損失減少到最低限度。

在新一輪國企改革征程中，湖北能源集團將以責(zé)任文化為核心，圍繞“打造以電力為核心的一流綜合能源集團”的愿景目標(biāo)，秉承“厚德重責(zé)，敦行致遠，和諧共贏”的核心價值觀，與時俱進豐富企業(yè)文化內(nèi)涵，優(yōu)化企業(yè)管理，凝聚員工力量，激發(fā)內(nèi)在動力，努力開拓發(fā)展空間，全面提高電力生產(chǎn)和工程建設(shè)效率，增強企業(yè)活力，履行社會責(zé)任，提升企業(yè)知名度、美譽度，樹立良好企業(yè)形象，實現(xiàn)集團公司科學(xué)發(fā)展、跨越發(fā)展！

參考文獻：

[1] 洪瑞雄.企業(yè)文化：企業(yè)興旺發(fā)達的動力[J].工廠管理，1999，（12）.