通用電氣慧選接班人

百年企業之所以能傳承百年之久，接班人的選擇居功至偉。通用電氣作為一家經營百年的龐大集團企業，歷經9任總裁至今仍舊屹立不倒，這得益于包括雷潔·瓊斯、杰克·韋爾奇等在內的一大批傳奇總裁的努力，是他們高瞻遠矚地為通用電氣建立了一套完善的接班人篩選制度，讓這個百年企業的接班變得“有法可依”。

瓊斯慧眼選奇才

杰克·韋爾奇這位帶領通用電氣創造歷史神話的“全球第一CEO”，很多人都耳熟能詳。在他擔任CEO的20年中，通用電氣的市值從130億美元飆升到了4800億美元，增長了近37倍。但好事多磨，就是這位曾被評為“美國當代最成功最偉大的企業家”的傳奇CEO當年險些從通用電氣繼承人名單中被刪除。

杰克·韋爾奇的成功離不開當時的通用電氣CEO雷潔·瓊斯，是他排除眾議，才成就了后來韋爾奇的傳奇一生。

雷潔·瓊斯在接手通用電氣3年后，即離他退休還有8年時間時，就開始考慮接班人，這在通用電氣歷史中是前所未有的，連人事部都認為為時過早，不妨再等等。但是瓊斯認為接班問題是非常重要的決策，要謹慎行之，尤其是對于像通用電氣這樣龐大且結構復雜的公司來說，選擇合適的接班人對整個公司至關重要。于是，雷潔·瓊斯開始著手選擇接班人，并制訂出一套選拔制度。

雷潔·瓊斯根據人事部提供的候選人名單逐輪考核。首批名單包含96位候選人，為了確保通用電氣的長期穩定發展，年齡超過55歲的候選人首先被剔除，候選人范圍因此縮減為52人。經過領導候選人的素質、能力、資歷等全面第二輪考核后，又有34人被踢出局。加上一位新的高級經理作為候選人進入名單，候選人范圍縮減為19人。

此時瓊斯發現，一向被他看好的年輕的杰克·韋爾奇由于被人事部門認為太過特別、好鬧獨立、脾氣急躁、說話口吃、年齡太小被淘汰出局。在瓊斯的極力要求之下，韋爾奇再一次進入候選名單，候選人名單因此增長為20人。經過三輪考核，通用電氣候選人名單縮減為11人。

如何從這11人中選擇合適的接班人？瓊斯開創了“機艙面試”法。他把11位候選人分別叫進辦公室面談，而且故作神秘地問他們：“假設你和我現在正在乘坐飛機旅行，意外發生，這架飛機墜毀了，那么現在通用電氣的董事長該由誰繼任？”每人提出3位人選。然后，瓊斯會讓他們對通用電氣的現狀、面臨的挑戰及對策提出看法，并向他們提出其他問題。每位候選人的談話時間是2小時左右。

3個月后，候選人壓縮至8人，并進行第二次“機艙面試”。

在兩次“面試”中，韋爾奇對瓊斯大發牢騷，他抱怨公司有過多的程式和官僚主義，導致決策緩慢，必須進行變革，給員工更多的職權，讓他們敢想敢為。在瓊斯要求韋爾奇寫下3位董事長候選人姓名后，他問韋爾奇，這3個人中誰最有資格擔任董事長？而韋爾奇脫口而出：“這還用問嗎，當然是我啦！”

韋爾奇雖然狂妄，但他這種性格恰恰適應了當時通用電氣的發展需求，因為隨著日本廉價產品的涌入，美國本土品牌幾無招架之勢。瓊斯當然明白，如若通用電氣不進行變革，必然會被淘汰出局。因此，通用電氣最需要的不是一位守成之君，而是一位有魄力、勇于變革、敢于推陳出新的舵手。被稱為“異類”的杰克·韋爾奇的恰恰正對通用電氣的口味。

1979年，瓊斯最后選定了3名候選人——韋爾奇、胡德和伯林蓋姆——進入董事會并擔任副董事長，進行最后一輪為期一年的考核。

一年以后，在董事會進行的15個測試評價中，韋爾奇以最高分最終獲得了董事會成員的一致推舉，成為通用電氣下一任董事長。

變革者韋爾奇的接班人選

韋爾奇接班后大刀闊斧地進行了改革。他將公司業務大規模重組，精簡整合，將經營單位裁減合并成13個，然后通過了一系列精兵簡政手段，將管理層次由原來的5層壓縮為3層，員工人數由42萬人降到29萬。

韋爾奇還不斷創新管理模式，他提出的無邊界組織、領導力培養、群策群力、六西格瑪等管理方法成為業界推崇的新思想。與此同時，韋爾奇更是進行了通用電氣的企業文化提升，摒棄呆板的辦事風格，構建了無邊界、無障礙、平等溝通的平臺，大大提高了通用電氣的溝通和反應的速度與能力。經過韋爾奇一系列的改革，通用電氣已然脫胎換骨，成為一個多元化公司。20年間，通用電氣的銷售收入翻了5倍，市值翻了40倍，并多次被評為全球最有價值的公司。

雖然在管理制度上銳意創新，但在培養和選拔接班人上，韋爾奇卻繼承了通用電氣的傳統。

與雷潔·瓊斯創造的“機艙面試”類似，韋爾奇首先向董事會提交了一份24位候選人的名單，并對他們進行重點培養。在每年7月和12月的兩次董事會例會上，韋爾奇和董事們都會對每位候選人的表現進行認真討論、評價，并按照計劃要求逐步地進行篩選淘汰。

經過5年的觀察，候選人最終確定在詹姆斯·麥克納尼、羅伯特·納爾代利、杰夫·伊梅爾特這三個人當中。三個人個個都出類拔萃，選擇誰為接班人成了韋爾奇的一道難題。

最終，44歲的伊梅爾特脫穎而出。單純從業績方面考量，他并不占據優勢，性格也與韋爾奇截然相反，那他又是如何成功接班的呢？

伊梅爾特提出的全球產品模式契合了通用電氣下一步的發展需求。

2001年，伊梅爾特從韋爾奇手中正式接過通用電氣公司CEO的第4天，“911”事件爆發，通用電氣旗下的保險公司為此付出了高達6億美元賠償的代價。由于航空業務的不景氣，飛機引擎業務也損失慘重。安然造假事件的爆發同樣波及通用電氣。韋爾奇創造的通用電氣神話就此終結，連續10多年收入和利潤兩位數的增長在伊梅爾特接任兩年后便下降到了個位數，市值也蒸發了3000億美元。

全球商界都在觀望這位韋爾奇的接班人，看看通用電氣能否再振雄風。

伊梅爾特在嚴峻的形勢面前適時求變，將通用電氣的重點從金融業務轉向實業，并提高了技術研發經費，通過創新與服務讓原有業務發展壯大。伊梅爾特還轉向了娛樂、生命科技、安全技術和綠色能源等具有長遠前景的產業。

在伊梅爾特接手的第三年，通用電氣一洗前兩年不利的局勢，收入和盈利的增長也恢復到了兩位數。伊梅爾特用事實證明了自己出色的能力，也證明了韋爾奇以及通用電氣選擇接班人的眼光。

通用電氣的接班之本

通用電氣之所以能保持百年基業長青，在多次的危機下化險為夷，接班人的選擇功不可沒。每一任總裁都把選拔接班人視為與帶領公司發展同等重要的大計。韋爾奇在他的自傳中這樣寫道：選擇接班人的工作不僅是我職業生涯中最重要的一件事，而且是我面臨過的最困難最痛苦的選擇。我的選擇將決定我的繼任者在未來20年里將公司發展得如何。

通過一系列的培養和選拔，通用電氣百年來一直人才濟濟。也正因此，這家“百年老店”很少“挖人”。通用電氣培養的人才也一直影響著世界，迄今為止向世界500強企業輸送的CEO 就有170多位。1956年，通用電氣在美國紐約的克勞頓村成立通用電氣發展管理學院，成為世界上第一個大公司的管理學院。該學院被美國《財富》雜志稱為“美國企業界的哈佛”。正是這一大批的優秀人才，不斷創造了通用電氣百年不衰的神話。

通用電氣的人才培養制度，使其擁有“CEO世界工廠”的稱號。大批的優秀人才從克勞頓村輸向各個部門、各個崗位。而通用電氣的“接班人”選拔制度更是有一套嚴格的程序。

首先是CEO與董事會共同擬定一份候選人名單，按照名單對其進行培養、觀察，并對其進行評價。然后不斷地篩選和補充，將最終候選人縮小至3人。再通過反復接觸、觀察、了解與討論，選出最合適的接班人，并召開董事會，取得一致意見后，定出最后接班人。新CEO宣布后，要在原CEO帶領下度過半年左右的“適應期”，熟悉全面情況，然后正式上任。

目前國內企業正處于領導人換代關鍵時期，但90%以上的企業沒有明確的接班人計劃。選繼承人習慣于暗箱操作，以致在接班人交接中頻頻出問題，嚴重影響了企業的持續發展。通用電氣的領導人培養和接班人選拔方法，很值得中國企業學習借鑒。

摘自《接班》