國網北京電力公司探索中青年干部培養新模式

2013年，國網北京市電力公司從公司青年干部培養入手，結合公司戰略任務的轉變與要求，以青年干部能力素質建設為導向，以組織能力提升為目標，通過“以終為始”的項目設計理念，引進“1+1”行動計劃落實和精益化項目管理模式，創新干部培養模式，整合培訓資源，從而將組織能力提升與后備干部培養融為一體，探索出了一套適合國網北京市電力公司的人才培養理念與實踐。

項目設計

設計思路

為了進一步增強青年干部培訓的針對性和有效性，使項目的設計實施更加符合學員需求和公司需要，公司人董部、培訓中心于項目實施前通過資料分析法和訪談法對青年干部的培訓需求進行了系統梳理與收集。通過需求分析環節，明晰公司及上級領導對優秀青年干部的未來要求，并將其進一步轉化為公司青年干部的培養方向和學習內容。

通過對2013年國網公司戰略與能源行業發展趨勢的解讀與分析，結合公司2013年的“兩會”、政工會、年中工作會等各項部署，將新時期下電網運營及公司發展對優秀青年干部的要求相結合，在進行深入分析的基礎上，從“當下能力”與“未來要求”兩方面把握公司青年干部未來發展的能力要求。

通過對若干名公司領導、青年干部上級和青年干部進行一對一訪談，進一步了解公司戰略目標、企業文化對青年干部的培養要求和內容，將其提煉為政治素養、專業素養、管理素養和綜合素養。

課程設計

（1）在明確需求的基礎上，以拓展視野、提升境界、強化執行、科學管理和成果落地為培訓目標，從政治素養（領會公司會議精神、關注國際發展大勢、堅定黨性信念）、管理素養（學習管理技能、拓展管理視野、理解領導力與領導藝術、提升自我管理能力）、專業素養（財務管理、風險控制、人力資源、績效管理、公文寫作）、綜合素養（人文與身心健康的和諧發展）和成果轉化五大模塊設計學習內容。

項目實施與管理

引入看板管理理念：實現項目管理可視化

“好的培訓是設計出來的”，對于培訓項目而言，好的過程設計毫無疑問必將帶來好的培訓效果。秉持“精益求精，細節成就完美”的設計理念，2013年的青干項目在前期設計中以精益化、標準化流程管理為導向，公司人董部、培訓中心對項目進行了設計、實施和評價的全流程精細化管理，將管理流程分解細化到每一個時間節點與責任人。通過實施培訓過程的看板管理理念，實現對過程和結果的及時跟蹤，在項目結束時也沉淀形成了一套青干培訓項目的流程管理文件。

針對項目實施的各個環節，培訓中心先后設計形成了《培訓班項目管理流程》《培訓指南》《培訓班實施方案》《培訓項目操作流程》《培訓項目班主任操作手冊》等一系列標準化流程管理文件。通過流程文件將培訓實施環節細化分解到每一個負責人、時間點和執行標準，從而保障和控制了項目的順利實施。

“項目組+助學師”：打造職責明確的管理團隊

與歷年青干班相比，2013年在項目管理中首次引入了助學師機制，通過“項目組+助學師”的管理機制，打造職責明確、分工到位的項目管理團隊。

項目開展前，培訓中心選派優秀班主任擔任培訓項目負責人，培訓項目負責人作為培訓教學的“助學師”，進行培訓現場的管理，跟蹤培訓管理效果。并依據學員的反饋意見、學員的學習能力等情況，跟進培訓項目的二次開發，調整培訓進度、師資、課程內容等，促使培訓效果的跟進轉化；公司人董部、培訓中心相關管理者負責培訓過程中的組織協調、方案設計與實施、教學調度、質量監督、學員的生活、后勤保障等工作。通過“項目組+助學師”的雙師教學模式，從現場到后臺，對項目實施效果進行全方位的組織和控制。

訓中管理五大機制：營造高效學習氛圍

在引入“雙師教學”模式的基礎上，2013年項目實施中也第一次引入了訓中管理“五大機制”。即分享機制、自主管理機制、透明機制、評價機制、榮譽機制。通過“五大機制”的引用，對項目實施現場進行全面管理，同時也為訓后二級評估提供支撐。

首先，在分享機制中，學員通過張貼“個人感悟”分享課程中的收獲和感受，一則呈現了個人對知識的理解掌握程度；二則通過分享打造一個相互交流與分享的學習平臺。每天課程結束后班委會及時對學員張貼的有價值的精彩感悟進行收集評分，并作為評選培訓班優秀學員的依據。

其次，在自主管理機制中，班主任在全面負責培訓期間學員學習和生活的基礎上，由學員通過自我推薦和學員推薦的方式，評選出培訓班班委會，班委會成員包括班長、副班長、學習委員、宣傳委員、體育委員和生活委員。各成員各司其職，相互配合，協助班主任一起做好培訓班的各項管理工作，并全程負責培訓期間的班級管理和各項活動。

第三，在評價機制中，培訓過程以團隊為單位進行競賽，通過制定相應的競賽規則，根據成員訓中參與研討的積極程度、5S管理情況、紀律遵守等情況適當加減分，并以此作為優秀團隊的評選依據，從而激發學員的參訓熱情，盡量使每一個學員成為培訓的主導者、參與者。

混合式學習，打造全方位青干培養模式

混合式學習有多個維度或方式實現學習效果最大化，需要以學習者為中心，以績效為導向，把項目的設計當作一個系統來分析、設計。在2013年青干項目實施中，公司人董部、培訓中心在精益化管理的基礎上，通過混合多種學習方式（如錄像學習與課堂學習、情景模擬與主題研討）和學習理念（如以終為始、以工作為導向、“721”成人學習理念），從各個角度提升青干項目的培養效果。

此外，基于混合式學習的體系化設計理念，除了學習內容的混合外，在學習方式上項目也突出了課前、課中、課后的全面設計。

課前有效預習：每次課堂培訓之前，為學員精心設計和制作了《學員手冊》作為學員的學習資料，便于學員提前了解課程內容要點，以提出針對性問題和觀點。

課中嚴格督導：培訓中，通過訓中學習五大機制的運用，將課堂積分、學員之星等激勵規則運用在學習過程中，在規范課堂紀律的同時也提高了學員的積極性和參與性。

課后及時總結：培訓結束后，從兩方面對培訓進行及時總結和反饋。一是收集每堂課的滿意度和評價反饋、學員出勤記錄等，以便及時改進課堂管理；二是通過課后總結和考試復習，了解學員對知識的掌握程度。

項目特色與亮點

沙盤模擬：情景演練提升管理能力

與面授課程相比，以角色扮演和情景模擬的方式提升學員的管理能力具有更加直觀、有效的優勢。青干項目前期，在已經學習大量的管理及專業類知識的基礎上，項目中期培訓中心引入了“商略沙盤模擬”的課程，讓學員在參與和互動中體驗如何將管理理論轉化為管理能力的過程。

通過模擬特定的經營環境，鍛煉管理者的系統思考和決策執行能力，檢驗經營管理成果，通過實踐、總結、反思、點評等環節，提高學員對戰略決策與執行的理解和認知。在整個課程1天的模擬經營過程中，各組學員在老師的帶領下完成了3—5年中經營決策與執行，并采用職能分工的模式，模擬企業各職能部門間的合作、分工，最終達成相關的財務指標。

通過引入沙盤模擬課程，讓學員直觀看到了企業管理的實戰過程，使學員在分析市場、制定戰略、組織生產、整體營銷和財務結算等一系列的活動中，將前期學員的管理理論知識轉化為實際管理能力，在不斷的實踐中領悟科學管理規律，掌握系統思考方法，提高全面管理能力。

行動學習：實現學習與工作無縫鏈接

以提升學員的問題解決能力為導向，整個項目設計在關注理論知識的學習之外，更加注重技能的實操運用。行動學習正是基于實際的工作問題，通過結構化的思維工具引導學員在分析問題的過程中一步步產出行動方案。

在青干項目為期兩天的行動學習中，促動師以指向實際工作問題為導向，通過項目啟動、工具促動、方案互動和分享轉動四個環節，結合學員的專業背景和崗位特點，運用“原因矩陣”“六頂思考帽”和“群策群力”三種工具作為行動學習的研討工具。

在整個研討過程中，學員應用面授課程和研討學習輔導所學的知識、方法、技巧，指導實際行動；同時，在行動過程中不斷強化和創新，并根據行動學習實戰經驗和感受，每組撰寫了《行動計劃與解決方案》，使培訓成果直指具體行為改變，實現學習與工作的無縫對接。

“1+1”行動計劃：以終為始，引導成果落地

無論培訓還是學習，唯有行為發生改變才是培訓學習的價值衡量標準。在“以終為始”的培訓理念指導下，2013年的青干項目中在以往成熟的評價機制基礎上建立了“1+1”行動計劃成果轉化機制。即在培訓結束后引導學員結合學習實踐內容，按照SMART原則制定1個針對組織工作改善的行動計劃，1個針對個人能力提升的行動計劃。通過行動計劃制定，實現從能力轉化到行為改變的過程。

最終在項目結束時，全體學員共形成了44份行動計劃書，培訓中心在收集備檔后將全部44份計劃書按照部門和單位中分類歸檔下發給相應的學員主管和單位，以在3個月后進行行動跟蹤和反饋。

通過“計劃制定—行動落實—行為跟蹤—評價反饋—標桿宣傳”的成果轉化機制，跳出了以往以課程、講師、考試為中心的評價模式，將培訓效果更直接指向于結果，指向于績效。完成了從培訓學習到組織績效的轉化運用。

經驗總結與反思

培訓項目精心策劃

在此次項目中，公司人董部、培訓中心在項目策劃方面從“課程體系的搭建”，到“培訓管理過程”，再到“培訓成果轉化”，都進行了詳盡的設計，將學員所需的知識點、技能與課程和實際工作相對接，并采用了多種培訓方式，豐富了教學內容，提高了教學滿意度。

詳盡科學的培訓實施流程

為保證培訓項目的整體效果，培訓中心特別組建了青干項目實施小組，從整體上把握項目的運作與實施。項目實施過程精確到每個流程，每個環節都設有專人負責，為項目的順利完成打下了堅實的基礎。

師資選擇定位準確，學員滿意度高

本次項目所選用的培訓講師背景多樣，分別來自于高等院校教授、職業培訓師、公司內部高管及專業咨詢師等，且均有著豐富的行業背景和實戰經驗，整體師資選擇保證了理論上的前沿性、實踐上的豐富性和定位的前瞻性，因此無論是課程內容還是授課形式都得到了學員的高度認可，學員對講師的授課整體滿意率高達95%以上。（作者畢春勇系國網北京市電力公司人事董事部干部二處處長；李麗敏系管理人員培訓處處長）