寶潔：激進還是老道

2014年8月，正值酷暑時節，關于全球日化巨頭寶潔公司的消息突然密集起來。

首先是寶潔公司美國傳出信息，2013年重返寶潔公司擔任CEO、再次承擔拯救寶潔重任的雷富禮（A.G. Lafley），在8月1日召開的一次企業季度財報分析師電話會議上表態：寶潔公司在未來幾年內要砍掉集團旗下100個品牌，僅聚焦于為公司帶來最大收入、最大利潤的80個左右的品牌。此消息引起廣泛關注，被稱為“177年來最瘋狂、最激進”的決定。某媒體近期更是用了《寶潔：致命的自負》為題，分析了寶潔公司做出上述決定的背景。

進入8月中下旬，正全面清理旗下表現不佳品牌的寶潔，再度曝出具體的“品牌瘦身”計劃。據說，寶潔已經聘請包括高盛在內的專業機構對金霸王電池及博朗等品牌資產進行評估，未來很有可能剝離這兩項資產。

就在寶潔“瘦身”消息傳得沸沸揚揚的時候，寶潔大中華區銷售總裁李紅（Cecilia Li）與服務了20多年的東家告別，并將高調加盟另一家著名的快銷品企業——瑪氏公司（Mars），擔任瑪氏旗下箭牌中國的總經理。回顧近年，關于寶潔中國已經傳出多項人事變動消息。資料顯示，2012年11月，大中華區前銷售總裁翟峰因“個人原因”出走寶潔；2013年下半年，寶潔北京科研中心總裁Richard Chen宣布離職，研發部另兩位高層主管分別轉投至歐萊雅和資生堂；2014年2月，寶潔大中華區公關總監陳默宣布離開就職5年的寶潔，現任職iLife3市場傳播與公關副總裁。

種種消息，讓關心寶潔公司的人擔憂：難道寶潔公司這個日化巨頭真的要像業界分析的那樣，開始在日化領域全面衰退嗎？就連寶潔的營銷調整也成為一個負面論據：2014年7月，寶潔公司對營銷體系進行了重大重組，取消了集團的市場營銷機構和職位，取而代之的是與品牌管理職能融合，集團負責市場營銷的最高職位CMO成為過去式。

然而，筆者認為，上述各路信息并非寶潔公司走下坡路的悲觀預兆，很多評論和解讀其實只是管中窺豹。在寶潔公司種種舉動的表象之下，隱藏著的是寶潔公司作為一家177年的百年老店在戰略管理上的老道和定力。

船大早掉頭

如果你長期關注寶潔，或者從戰略的視角跟蹤和研究上述表象與信息就會發現，所有的坊間傳說都是寶潔公司幾年前制定的一項戰略重組計劃的具體落地和實施，言外之意寶潔兩年前就已經開始了集團新的戰略動作。只是按照中國業界和企業所習慣的時間標尺，寶潔公司戰略落地的速度顯得有些慢了。

其實，在兩年前的2012年初，寶潔公司就陸續提出和公布了一項集團實現增長與改善效率的重大戰略計劃。此項戰略計劃將涉及未來幾年實現100億美金的成本及運營重構計劃，核心就是提高效率、降低成本。這使得2012年注定是寶潔公司發展歷史上的重要節點，而這個節點的領導人并不是現任CEO雷富禮，而是寶潔前任CEO羅伯特·麥克唐納。

2012年，寶潔公司成立175周年。在年度報告開篇語中，展示了寶潔公司引以為傲的經營業績，包括企業總體實現了3%的內生性增長，在過去3年里實現了平均4%的內生性銷售增長、連續保持了11個季度3%～5%的內生性銷售增長。但報告接著筆鋒一轉，語氣凝重地指出，寶潔公司清楚地明白，公司尚有未達目標的方面，還要繼續改進不足，實現更加有效率的增長，保持行業最佳業績的地位。為此，寶潔公司認為必須回歸到實現公司既定長期目標的道路上來（圖表1），并實現兩位數的每股收益率，保持總股東回報行業前三的位置。對此，寶潔公司提出了對公司具有深遠意義的“三項變革”：強化核心、創新制勝、百億增效。

強化核心

寶潔公司在2012年年報中進一步闡釋了歸于核心、聚焦發展的集團整體戰略新思路，筆者稱為40/20/10的“歸核戰略”。

寶潔公司將專注于全球最重要的區域市場中40個最大和最賺錢的產品品類。這40個最大的業務占據了集團近50%的銷售額和70%的經營利潤。其中，美國和中國是寶潔公司最大的兩個區域市場。

寶潔公司將把資源專注于集團最大的20項創新體系以達到制勝之目的。這些創新體系是寶潔公司創新架構的核心。

寶潔公司將聚焦于10個最大及最具增長潛力的發展中市場，以維持集團強大的發展動力。對此，寶潔公司有自身的判斷和認知。其一，2010年到2020年間，世界人口將增長7個億，其中90%將來源于發展中市場；其二，在此期間，世界中產階層也將增加14億，其中的98%是源于發展中市場。人口增加和家庭收入的增長，將是寶潔公司業務驅動的兩大動因。

作為寶潔公司三項創新戰略的一極，寶潔公司希望借此實現集團重新歸位，成為行業增長和股東價值的領導者。這也預示著世界上最大、最賺錢的消費品企業寶潔公司將調整在市場和消費者心目中不斷膨脹的形象，做出適時的調整和修訂，實現“歸核”聚焦發展。

實際上，中國的產業界對外開放以來，在產品聚焦與多元化等關鍵發展戰略方面一直存在各種模式的研討與爭議。可以說，寶潔公司、聯合利華等跨國日用品企業是多元化品牌戰略實踐的教父級標桿，是產業界不可復制的經典案例，很有可能也是“空前絕后”的。在當前情形下，寶潔公司作為百年老店，能夠有勇氣和膽識重新調整企業發展戰略，這種強大的戰略自信和管理能力，首先就應該得到全球業界的欽佩。

創新制勝

首先，寶潔公司強調的是“不連續性創新”（Discontinuous Innovation）。這個概念是指一旦某項創新得以實施，必然會引起消費者或行業行為的改變。對于寶潔公司而言，這種不連續性創新將使得現有產品失效，取而代之的是新品類和新品牌，就像寶潔公司的汰漬洗滌劑、佳潔士增白條、施威拂拖把（Swiffer）等。同時，寶潔公司承諾在基礎性業務里面將保持持續性創新，以保證寶潔公司品牌在眾多顛覆性創新中保持業績與價值的領先。但寶潔公司增長最快的時期、最大和最賺錢的業務往往是由不連續性創新驅動的，就像一次性紙尿褲、洗衣液、居家護理用品如施威拂拖把和紡必適（Febreze）織物氣味清潔劑。

百億增效

這是2012年寶潔公司提出的三項變革措施中最具震撼性的，直接引發了業界對寶潔公司的極大關注。

“百億增效”變革計劃其實包含提高生產率和降低成本兩個層次。寶潔公司希望，2013到2016年能夠實現節約成本100億美金，包括通過降低銷售成本實現60億美金增效，通過非制造活動的經常費用降低30億美金成本，通過提高市場營銷效率實現10億成本下降。寶潔公司認為，生產率是最大的驅動力，通過增效方案使得集團能夠在理解消費者和創新方面保持領導地位，使得品牌具有價格競爭性，克服市場逆勢，并實現最基本的底線增長。

相對于“生產率”，“生產力”似乎更為企業界所熟知。“知識是第一生產力”、“科技與創新就是生產力”，以及“互聯網就是生產力”……這些與時俱進的時髦口號在不同時期是企業領導層喚起員工對企業發展戰略理解的最好手段。伴隨中國改革開放的辦法，中國的經濟領域無論從生產力還是生產率角度都獲得了空前的發展與解放，可以說中華民族由此有機會進入重新振興的歷史節點，中國的產業也徹底改變了極度貧弱的地位、開始在全球產業格局中占有重要的一席之地，成為名副其實的“世界工廠”。然而，我們卻忽視了一個重要的因素，就是生產率，換一個稱呼就是發展模式和發展方式。用最簡單的例子說，整個中國產業界都應該反思，我們很多中國大企業所取得的巨大成就是建立在什么樣的發展模式和自然資源利用方式上的？公司的員工生產率有多高？寶潔公司提出的提高生產率的戰略取向，其實與我們的思考是有內在邏輯聯系的，是相輔相成的。從這個意義上講，我們必須感謝作為全球代表性跨國公司之一的寶潔公司對于發展模式的思考。

我們都知道，生產率=生產的產品和服務的總量/所耗資源總量。寶潔公司明確提出提高生產率的戰略導向，很明顯是認識到在當前集團生產和服務總量逐年增長的表面業績下，確實存在著資源耗費總量過大的問題，用中國業界的習慣思維翻譯過來就是，“大企業病”導致機構、產品及服務的龐雜，導致企業整體效率（生產率）的下降。因此，百億增效策略并不是寶潔公司的權宜之計，而是企業認識到自身的經營問題而做出的戰略性調整。

高處不勝寒

回顧2012年，寶潔公司做出如上三項變革，背后的原因正是2006年以來日化市場所發生的態勢轉變。近些年，寶潔公司在企業規模、產品及服務總量、品牌影響力、創新能力等方面依舊把持全球日用消費品領先地位。但是，業界的競爭和自身發展出現的階段性問題，導致175歲的寶潔公司感受到了現實的行業競爭與持續發展的壓力。從過往一些經營和市場數據就可以看出這些壓力對寶潔公司的影響。

著名的消費品研究企業歐睿公司（Monitor International）在2012年的一份研究報告中就已經指出，寶潔公司雖然連續多年雄踞全球美容及個人護理領域第一的市場地位，但2006年以來的市場份額大幅下降；2008年后雖然逐漸企穩，但是已經無法恢復到企業巔峰時期。更為嚴峻的是，2007年開始，寶潔公司的業績增長率總體上已經低于全球美容與個人護理領域的平均增長率。美容和個人護理領域的同比增長率數據具有一定的代表性。產生這種結果的最主要原因就是來自西方發達市場及新興市場的雙重競爭壓力。例如，在中國，歐萊雅得益于豐富的產品線和全價格區間策略，已經取代寶潔公司成為護膚產品的領先品牌。而在西方發達國家市場，寶潔公司某些品類在新品推出頻率方面又滯后于一些競爭對手。這些因素都是導致寶潔公司全球市場份額下降、市場表現不盡如人意的原因。

進一步分析，雖然寶潔公司坐享領導品牌、全球布局等競爭優勢，但明顯面臨著相關市場進入飽和期、市場份額被侵蝕等弱勢因素。尤其是寶潔公司面臨更加激烈的全球性競爭的挑戰。聯合利華的沐浴產品等品類在發展中市場對寶潔公司構成了強有力的競爭，一些本地品牌商也對寶潔公司帶來極大的挑戰。在中國市場，歐萊雅已經擊敗了寶潔公司的玉蘭油成為中國護膚第一品牌。尤其是這些年，中國本土的日化品牌已經形成戰略群組之勢。他們借助于對本土文化、市場和客戶需求把握的獨特優勢，在諸如洗衣液等一些日化消費品類展開對國際品牌的頑強阻擊戰，并取得較好的業績，迫使國際品牌在多個品類上連失市場份額。然而，中國正在成為引領全球護膚品領域的增長型市場。據歐睿公司提供的數據，中國市場以護膚品、彩妝和洗浴品為代表的日用化學品，2005～2017年平均銷售額復合增長率將達到9.23%。這對于寶潔公司來說是必須啃下來的大蛋糕。如果說在當今全球經濟活動中“得中國者得天下”可以奉為經營法寶的話，中國市場業績出現問題對任何一家企業意味著什么是不言而喻的，更何況寶潔公司已經清楚認識到中國是公司全球除美國本土市場以外的第二大市場。

基于上述分析，寶潔公司及時出臺以聚焦和歸核為核心的集團戰略新導向，將新興市場作為未來市場的重點，包括美容及個人護理領域。同時，寶潔公司將繼續利用自己在高增長市場和業務領域的優勢確立自身定位。至此，我們分析了寶潔公司三項變革戰略出臺的歷史背景，也可以推演下一步落實三項變革所帶來的后續策略。

向寶潔學什么？

與中國國內一些媒體的唱衰傾向不同，筆者更愿意相信寶潔公司這家擁有177年發展史的跨國日化巨頭具有的全球戰略管理能力。當然，寶潔公司這艘巨輪，戰略變革的轉彎半徑是否過大、速度是否過低，從而導致“耽誤性損失”，確實值得進一步觀察和商榷。但是，面對寶潔公司當前仍然需要解決的各種課題，業界更要感謝寶潔公司這些巨無霸跨國公司的實踐和努力。因為在此之前，沒有任何一家企業可以將180多個品牌把玩于指掌之間，并且連續運營了177年。

從寶潔公司的戰略決策中，中國企業可以得到三點啟迪。

其一，基于寶潔公司前任CEO羅伯特·麥克唐納在2012年提出的以改善與增長為核心的“三項變革戰略”，2013年再度出山的老將雷富禮雖然擁有影響董事會和公司管理層的強大能力，卻沒有依傳統的“新官上任三把火”來改變既定策略，而是努力使這個變革戰略在寶潔公司更加翔實和細化地落地實施。這一點，彰顯了寶潔公司深厚的戰略定力與持續的戰略管理能力，有力駁斥了跨國公司戰略因人而變的習慣性視角。

2013年6月重新上任的雷富禮在2013財年報告中就禁不住表述了強化核心、創新制勝、百億增效的三項變革策略實施的初步成果。

首先，雷富禮再次描述了寶潔公司賴以成功百年的商業模式及核心邏輯，重點強調了寶潔公司“品牌戰略”的精髓，概括起來就是寶潔公司的品牌要對消費者有“一見鐘情、相愛永遠”的殺傷力。寶潔公司通過不斷的產品創新、與消費者親密合作、創造消費者價值，贏得消費者在購買、使用時萌生的雙重信任度，從而滿足消費者期望。這是寶潔公司獨特的品牌理念。

緊接著，雷富禮強調寶潔公司明顯實現了提高生產率和降低成本的努力目標。截至2013財年末，寶潔公司已經裁減了7000個非制造領域的崗位，比預期增加裁減了1300個崗位。同時，寶潔公司削減了12億美金的銷售成本，提高了7%的生產率，都優于預期目標。從2012年初三項變革策略的公布到2013財年的成效，寶潔公司的執行力不可謂不高。由此，我們可以梳理出寶潔公司2012年提出的三項變革戰略及其實施路線圖的全貌（圖表2）。

由此可見，2014年業界盛傳的寶潔公司種種“兆頭”，其實不僅早在寶潔公司的預料之中，而且正是寶潔公司對其戰略的具體落地和實施。例如，雷富禮關于砍掉幾十個品牌的驚人之舉也就是上述戰略路線圖中“歸核策略”在品牌上的具體體現而已。業界關于寶潔公司對于市場營銷體系進行的重大調整，不過是寶潔公司順應行業發展趨勢和市場營銷需求，對組織機構和組織功能的創新性調整，由營銷與品牌分立變為重組整合。同樣的調整，樂購也已經實施了。同樣，按照戰略實施路線圖，裁員7000人甚至中國區出現多位高管離職的新聞，與寶潔公司全球新戰略實施相比簡直不值一提。更何況對于體系龐大、分工細化的跨國公司，任何一位高管的離職歷來不會對公司經營有任何傷筋動骨的影響。這不僅是跨國公司的文化能力，而且是戰略管理和管控能力。

其二，對于寶潔公司的觀察與思考更提醒中國的產業界，一味的跟隨與模仿永遠成就不了偉大的公司。當寶潔公司在多品牌模式上登峰造極之時，中國的相關企業也只是簡單地模仿著，喊著“多元化”、“大產業”的口號，擴展自身的業務體量，也在相關領域和品類上取得了階段性的成效。但可惜的是尚沒有任何一家企業像寶潔公司、聯合利華那樣，閑庭信步般管理著幾百個品牌：既可以長袖善舞、接二連三地推出新產品、新品牌，迎合每一個所能想到的細分市場，也可以毅然決然、壯士斷腕般舍去幾十個百億元價值的品牌資產而不為所動。僅此一點就值得中國產業思考和追趕十年甚至更長的時間。

其三，任何品牌或者公司都有一個生命周期。無論下一步寶潔公司的努力是否會成功，我們都要從中領悟到世界產業的發展規律與脈絡。正如太陽從東邊升起、從西邊落下一樣，任何一件事物都避免不了其命運的輪回，也包括任何一個品牌、任何一家企業。寶潔公司深刻認識到這一點，才能在公司依然執產業牛耳之時毅然對自己動大手術，實施戰略變革，回歸戰略核心。這種勇氣和前瞻眼光是很多中國企業應該學習和反思的。