電商不是零售業的惟一出路

時下，電商似乎成了日漸蕭條的零售業的救命稻草，傳統零售商一窩蜂地朝網絡上擠，期望電子商務平臺能拉兄弟一把。然而事與愿違，一些傳統零售業躋身電商后，業績并無多大起色。雖然020對很多傳統企業來說是憧憬中的一座“金礦”，但是這并不意味著家家都可以在此淘得金子，有時得到的只會砂子。

艱難度日

在過去幾年中，傳統零售百貨業的壓力越來越大，一方面是人工費和租金成本一再上漲，另一方面是來自電商的沖擊，隨著越來越多的消費者通過網上購物，百貨店的服裝、電子、家電類商品銷售大受沖擊。

作為商業消費風向標之一的北京市場，傳統零售業日趨蕭條。北京市商委的數據顯示，2012年實體店客流明顯下降，部分高端百貨銷售甚至出現負增長。下滑、虧損成為當前零售業的“關鍵詞”，連最具抵御經濟危機基因的超市業態也不例外。

超市中的沃爾瑪、大潤發、家樂福、樂購2011年在中國開店43家、42家、29家、16家。而2012年，沃爾瑪、家樂福等新店開張寥寥無幾，樂購還關了4家。高鑫零售開店計劃也多半落空。

永輝超市、人人樂、步步高、卜蜂蓮花等近30家零售商2012年的中期業績顯示，大部分超市企業利潤下滑明顯。永輝超市2012年上半年凈利潤下滑28.75%；管理層動蕩不斷的l、蜂蓮花的凈利潤下滑超過100%：人人樂更是曝出虧損5788萬元。

從2011年開始，百貨業的發展速度就開始慢了下來，到了2012年更是掉頭向下。消費乏力加上網購沖擊，“寒流”將國內百貨的盈利能力“凍傷”。

以舊換新退出市場后，作為零售業中最受惠的家電賣場2012年開始格外冷清，甚至可以用慘淡來形容，客流量下滑、業績滑坡、關店頻仍。2013年中報顯示，上半年蘇寧、國美業績降幅明顯，其中國美凈虧損達5億元，同比下滑139.94‰這是國美8年來的首次虧損；蘇寧凈利潤22.03億，同比減少34.62%。

相關數據顯示，2013年三季度，不同業態的零售業毛利呈現下降趨勢。其中，超市和便利店的毛利率15%～20‰百貨店為20%，專業店和專賣店為20%-25%，而大型超市毛利率最低僅15%左右。即使是重點零售業企業，也沒能擺脫業績下滑的命運。2013年第三季度，全國百家重點大型零售企業零售額同比增長9.9%，增速較上半年放緩0.8個百分點。而在2012年第三季度，百貨毛利率超過20%。

就連實力雄厚的娃哈哈集團，宗慶后的“零售夢”也遭遇了重大挫折。作為進軍零售業的重大舉措之一，2012年11月底，娃哈哈在杭州錢江新城開出第一家以歐洲品牌商品為主的娃歐商場，并宣稱3—5年將在全國開設100家商場或綜合體。但是，娃歐商場首秀即遭“嗆水”。年底，正是網絡購物的狂歡時節，但娃歐商場卻是一片冷清。

即便是被迫走電商之路，傳統零售業還是難以走出困境。根據中國連鎖經營協會的一份最新報告，2012年連鎖百強中有62家“觸電”，開展了網上零售業務，其中六成企業的網上銷售額不足500萬元，七成企業經營的單品數小于3000個，八成企業的日均訂單小于5D0個。其總銷售額不到350億元，還不及京東商城一家。

“觸電”煩惱

對于初涉電商的零售實體業而言，縱有三頭六臂，也始終“干不過”老道的具有實際運作經驗的電商，“觸電”反而徒生諸多煩惱。這是什么原因呢？

首先，傳統商業對網絡全新的生態圈不熟悉。做生意最基本的概念在線上線下有著截然不同的內涵，電商強調的是創新和變化，而傳統零售商重視的是程式化和執行力。線下憑門店，線上憑流量。線上零售最難的、也是最燒錢的地方就是拉客流。隨著人口紅利趨緩，用戶獲得用戶成本直線上升，幾年前幾十元錢就能“撈”到一個用戶，現在價格一路飆升到一百多元。

其次，是自力更生自創商圈還是傍大款借力第三方網絡勢力，需要傳統企業認真惦量。如自力更生獨立建造官方網站，自創商圈，需要投入大量的市場費用，幾千萬扔下去可能打水漂。這種模式投入大，風險也高，雖說一旦成功回報率很大，但未必每家傳統企業都有這個能耐。自行搭建網絡平臺成本支出大，一般零售商根本承受不起。而如果借道第三方網絡平臺，也要受制于人，要交買路錢。零售本來就是微利，經不起平臺渠道盤剝。雖然有的零售商把部分業務交給電商企業打理，但電商的短板在于部分物品未能得到消費體驗，造成消費者上線看看卻不“下單”。永輝超市、美宜佳便利店等企業電子商務平臺的拓展，均未曾成功。京東與好鄰居“耳鬢廝磨”了一年又“分手”。

再次，也是最主要的原因，傳統零售商在線上并無價格競爭優勢。電商之所以賺錢，一方面憑借流量，另一方面也是依靠價格。一般情況下，電商都是以一級批發價在網上叫賣，這種情勢下，傳統零售商在線上與電商爭奪客戶，一開始就處于價格劣勢。在價格優惠到批發底線的電商面前，零售商在網上打價格戰根本不是其對手。如果以同等價格硬拼，基本無利可圖，甚至要賠錢，因為傳統零售業還有大量門店和銷售人員的成本壓力。

另外，有些零售業根本不適宜搞電商。比如家裝建材行業，這類裝修消費品不適合在線上做，全憑實體店面對面推銷。如果產品質量夠好，可以在線下聯系一些成熟的商家或者渠道進行銷售，不必擠在網上瞎折騰。還有鄉村市場，特別是偏遠地區市場，由于物流網絡不健全，客戶難以交易，況且鄉村客戶中大多數人也不會網購。

另辟蹊徑

有鑒于此，零售業要根據自身條件，拓展新的思路，開辟新的道路，不要一味擠電商這座“獨木橋”。

一些大型零售企業進行內部資源整合，加快升級、轉型的經驗值得借鑒。2013年2月21日，蘇寧在南京以“專衍、云融、開放、引領為主題的2013新模式、新組織、新形象”媒體通報會上正式對外公布，“蘇寧電器股份有限公司”更名為“蘇寧云商集團股份有限公司”。這標志著蘇寧線上線下“去電器化”進程全面提速。蘇寧徹底的轉型是從家電連鎖企業變身為擁有線下、線上兩個渠道，銷售包括家電、日化、百貨等全品類的“沃爾瑪+亞馬遜”模式，即“店商+電商+零售服務商”的云商新模式。蘇寧“駕云”變身，其云商模式不僅是蘇寧跨越發展的新方向，也是中國零售業轉型發展的具有顛覆性變革意義的新趨勢。這種變革極具挑戰性。

有的零售企業在運用新的技術，大力開發新的領域，拓寬生存渠道。在零售業新技術運用中，“大數據”正一馬當先。零售行業的大數據，是指所能獲得的、有關購物者和消費者的一般信息，如他們的購物渠道、對產品的評價、在社交媒體上的反饋等。這些信息在互聯網、智能手機和社交媒體出現之前無法獲得的。而預測分析學旨在幫助零售商更為精準地進貨，以便更加聰明地進行銷售，減少庫存積壓，提高資金周轉率。有的則開發本地化生活及服務平臺，通過多種渠道與消費者互動。

而打造特色零售，提升客戶體驗，進行差異化競爭，則是零售企業的核心基因。為了吸引顧客到店消費，零售門店應加快向特色店發展，突出貨品體驗特色、生產制作特色及品牌特色。比如全球著名的咖啡連鎖店星巴克，為使顧客更好地感受到星巴克特色，努力將店堂打造成類似家庭和辦公室以外的一個舒適溫馨的社交場所，甚至成為顧客的第二起居室，點上一杯咖啡，就能泡上一整天，顧客可以獨自在這里放松疲憊身心，體驗悠閑消費。

編輯/曾文廣