周國輝：以供應(yīng)鏈創(chuàng)新，做供應(yīng)鏈之王

從賣組裝電腦到做專業(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)商

1965年，周國輝出生于廣東省梅州市五華縣。家里兄妹眾多，生活過得十分拮據(jù)，這刺激了周國輝對財富的追求。因此，他考進深圳大學電子與計算機專業(yè)后，一直利用課余時間打工賺外快，既減輕了家里的負擔，也為以后的創(chuàng)業(yè)打下了基礎(chǔ)。

1988年，周國輝從深圳大學畢業(yè)。帶著對未來的憧憬，他選擇了創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦了自己的第一家公司——深圳特安電子公司，以組裝銷售電腦為主。其商業(yè)模式十分簡單——低買高賣，賺取差價。如此簡單、易被模仿的商業(yè)模式注定不能長久。隨著競爭的加劇，深圳特安電子公司的利潤急速下降。周國輝只得另謀出路，謀劃新一輪的創(chuàng)業(yè)。

1993年，周國輝決心要做創(chuàng)新性的、有巨大前景的業(yè)務(wù)。他在沈陽和朋友雄心勃勃地投資了近2D00萬元，建成了個覆蓋全市的8D0兆集群網(wǎng)基站。他的這個舉動甚至比國內(nèi)的幾大電信運營商還早，凸顯他敢于創(chuàng)新、勇于冒險的性格。但正當他們準備大展拳腳時，中國移動在當?shù)貜妱萁⒘送愲娦啪W(wǎng)絡(luò)，周國輝和朋友苦心經(jīng)營的事業(yè)瞬間灰飛煙滅……

第二次創(chuàng)業(yè)失敗給了周國輝很大的打擊，也讓他收獲了一生的教訓(xùn)：敢為天下先是好事，但勇于占先的前提，是能有效掌控市場；如果不能有效掌控市場，那后續(xù)的競爭對手更強勢進入后，自己的所謂創(chuàng)新和領(lǐng)先就成了空中樓閣，只有倒塌一途。

周國輝身上有股愈挫愈勇的勁兒，失敗并沒有讓他沮喪。回到深圳，他醞釀著第三次創(chuàng)業(yè)。只是，他變得更謹慎了，不再沖動投資、盲目投資。

1997年，經(jīng)過認真細致地考察后，周國輝創(chuàng)立了怡亞通商貿(mào)有限公司。當時這只是一家只有兩三人的小貿(mào)易公司，業(yè)務(wù)也只不過是簡單地幫國內(nèi)朋友采購進口電子元器件，賺取1%～5%的代理采購利潤。沒有人能想到，這樣的小公司會成就以后的周國輝。而其實，對一個有準備、有想法的人來說，成功需要的只是一個機會。而怡亞通逐漸壯大，周國輝開始有能力抓住這樣的機會。

2003年，經(jīng)過6年多奮力發(fā)展的怡亞通，已達100多人規(guī)模，年業(yè)務(wù)量將近50億元。當時，世界級IT巨頭思科進入中國市場已近10個年頭，由于實行代理制面臨管理層級多、戰(zhàn)線冗長等諸多問題，它急切希望將分銷執(zhí)行業(yè)務(wù)外包。周國輝敏銳地與思科接觸，接下了思科在國內(nèi)的分銷執(zhí)行業(yè)務(wù)，為思科執(zhí)行從海外提貨、報關(guān)、通關(guān)，到國內(nèi)物流配送、數(shù)據(jù)信息處理的專業(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)。

也是這一年，周國輝為怡亞通確立了做“專業(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)商”的方向。

從效率型供應(yīng)鏈到廣度供應(yīng)鏈

與思科的合作，打開了怡亞通與跨國企業(yè)合作的渠道，接下來的事便變得順理成章。IBM、惠普、飛利浦、松下、明基、戴爾、柯達、松下、AMD等世界五百強企業(yè)，以及清華同方、方正、海爾、康佳和TCL等中國大型企業(yè)，紛紛成為了怡亞通的客戶，構(gòu)成了怡亞通的“超豪華明星客戶組團”。2004年，怡亞通先后進入上海、蘇州、天津、大連、深圳，廣州、東莞、成都、廈門、青島等地的保稅物流園區(qū)和保稅物流中心，建立起了遍布全國主要經(jīng)濟區(qū)域的供應(yīng)鏈。怡亞通的業(yè)務(wù)量也連續(xù)三年以40%的復(fù)合增長率不斷增長，并享受著高達40%的凈利率。

2006年，怡亞通的外貿(mào)營業(yè)額達120億元，毛利率超過了60%，幾乎是過去從事的采購和物流業(yè)務(wù)的10倍。

但是，周國輝打造的進出口加物流的效率型供應(yīng)鏈市場需求固然很大，進入門檻卻不高，模式易被復(fù)制。所以，越來越多的企業(yè)迅速加入進來分蛋糕，相當規(guī)模的市場需求被別的企業(yè)分流。競爭加劇的結(jié)果是，企業(yè)陷入了無休止的價格戰(zhàn)，企業(yè)利潤的增長變得黯淡。

面對競爭對手不斷模仿自己的商業(yè)模式，周國輝決定持續(xù)進行創(chuàng)新，不斷甩開競爭對手以保持競爭力。但創(chuàng)新的切入點在哪里呢？

通過對既往客戶和業(yè)務(wù)的深入分析，周國輝發(fā)現(xiàn)了客戶對資金的需求。比如在跨國采購中，賬期一直困擾著國內(nèi)工廠和國外進口商：工廠希望盡快拿到錢，國外的進口商則希望盡量拖延付款。如果怡亞通選擇來承擔這個風險，先給工廠付錢，然后國外客戶收到貨后，怡亞通再收款。這樣，既可以向上下游客戶收取一定比例的服務(wù)費，又可以用規(guī)模為自己構(gòu)筑競爭優(yōu)勢，讓客戶在整個供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)都更依賴怡亞通。而怡亞通公司規(guī)模大、信譽好，完全可以為客戶先行墊資，收取相應(yīng)的服務(wù)費，以獲取穩(wěn)定的利潤。

而實際上，客戶的這種資金需求在上下游企業(yè)中廣泛存在。發(fā)現(xiàn)這個切入口后，周國輝決定將創(chuàng)新的配套資金服務(wù)融入到供應(yīng)鏈全程運作和管理，以“資金流”服務(wù)來為客戶解決資金周轉(zhuǎn)問題，從而進一步打通供應(yīng)鏈的整個環(huán)節(jié)，形成“廣度供應(yīng)鏈”，把怡亞通與客戶更好地捆綁在一起。廣度供應(yīng)鏈經(jīng)營模式形成后，保證了怡亞通在其后一段時間的收益。

2007年11月13日，怡亞通在深圳中小板上市，成為中國第一家供應(yīng)鏈上市企業(yè)。通過上市，周國輝一舉登上胡潤百富榜和福布斯富豪榜。更重要的是，上市后，周國輝在帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)前行、不斷創(chuàng)新的過程中，增加了不少底氣。

實際上，進入2008年時，讓周國輝一度得意的廣度供應(yīng)鏈也已經(jīng)是“紅海”；怡亞通必須不斷進行創(chuàng)新，構(gòu)筑競爭門檻，尋求供應(yīng)鏈的“藍海”。

“廣度供應(yīng)鏈一定要向深度供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，未來供應(yīng)鏈的藍海是增值服務(wù)型供應(yīng)鏈，如整合營銷供應(yīng)鏈。怡亞通必須要深度介入供應(yīng)鏈，使得信息流、物流、資金流和商流融合一體，還提供其它一些增值服務(wù)，形成整合營銷供應(yīng)鏈平臺。這個平臺不只是N個客戶對1個客戶，也不是1個客戶對N個客戶，而是N個客戶對N個客戶。客戶的選擇更多，資源高度共享……”

根據(jù)這樣的思路，周國輝帶領(lǐng)怡亞通繼續(xù)創(chuàng)新，做出了新的部署。

打造深度整合型供應(yīng)鏈，做供應(yīng)鏈之王

從2008年起，周國輝開始嘗試在不同的城市搭建怡亞通的供應(yīng)鏈整合平臺。通過搭建整合平臺，第一可以使渠道扁平化；第二可以整合營銷，利用大家的業(yè)務(wù)共同做大；第三是共享這個平臺，所有的運作成本會降低。而最終的結(jié)果，將是共贏。

2009年，怡亞通已在國內(nèi)的30多個城市建立了由廠商到各類經(jīng)銷商、賣場、終端店的深度分銷執(zhí)行服務(wù)平臺。也是在這一年，周國輝順勢制定了“380計劃”：在未來幾年，在全國的380個城市建立起380個深度分銷及分銷執(zhí)行供應(yīng)鏈服務(wù)平臺，從而實現(xiàn)對產(chǎn)品線涉及的采購、銷售、生產(chǎn)等所有供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的全部整合。

此前，很多企業(yè)是通過總代理、區(qū)域代理到終端的代理體系來運營，怡亞通則通過“380計劃？，顛覆了以前傳統(tǒng)的代理模式。通過其建立的平臺，企業(yè)可以將貨物直供給企業(yè)，下游企業(yè)也可以通過這個平臺直接采購。百事可樂、寶潔、中糧、紅牛、娃哈哈以及達能、多美滋等品牌先后加入進來，與怡亞通建立起合作。周國輝的這次創(chuàng)新成功了，以“380項目”為主的深度供應(yīng)鏈平臺已成為怡亞通營收的主力，其業(yè)務(wù)量占比逐年增長。

2011年，深度供應(yīng)鏈的營業(yè)收入在怡亞通主營業(yè)務(wù)收入的占比高達68.5%。僅在廣東和四川、重慶平臺上，怡亞通的深度集群年業(yè)務(wù)量即達四五億元。而在周國輝的規(guī)劃中，在完成全國布局后，深度供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)量將超百億元人民幣。

在周國輝看來，怡亞通的成功在于摸準了大企業(yè)客戶追求的是高效競爭力的需求，然后通過現(xiàn)代供應(yīng)鏈服務(wù)去滿足他們的需求，這實際上是一種錦上添花的行為。然而，還有諸多小企業(yè)在發(fā)展的過程中遇到瓶頸無法突破，而幫助這些企業(yè)渡過難關(guān)，就不僅僅是錦上添花，更是雪中送炭，還是一個很大的商機。

因此，在執(zhí)行“380計劃”的同時，周國輝還決定打造中國第一家供應(yīng)鏈服務(wù)網(wǎng)，即宇商網(wǎng)。在他的意念中，這是一個全球式的網(wǎng)上交易平臺，全球企業(yè)都可以在該平臺上進行交易。但這絕不是一個模仿阿里巴巴的網(wǎng)站，周國輝認為，這是一個“安全交易、公平融資”的平臺，它在三個層面上與阿里巴巴不同：第一，它是信息平臺+供應(yīng)鏈聯(lián)盟；第二它是根據(jù)中小企業(yè)的需要，做一個幫助中小企業(yè)進行采購、銷售、融資的平臺；第三它是一個類似美國亞馬遜的b2x平臺，大企業(yè)和中小企業(yè)都可以用。做一個這樣的平臺，對團隊的要求非常高，需要的是一個精通供應(yīng)鏈核心理念、并能夠很好把脈電子商務(wù)發(fā)展的技術(shù)與行業(yè)專家團隊。受限于團隊的成長速度，到目前為止，宇商網(wǎng)還沒能得到急速發(fā)展。但周國輝對怡亞通和宇商網(wǎng)的未來始終充滿信心。

編輯/曾文廣