電網企業供應商關系管理要素分析與提升

摘要：供應商關系管理是企業與供應商結成長期的、比較穩定和互惠互利的伙伴關系的起點。在南網公司物資管理一體化深入推進的背景下，強化對供應商隊伍的管理是實現南網物資供應戰略的關鍵舉措。從電網企業供應商關系管理目標入手，分析電網企業的供應商管理現狀，對組成供應商關系管理的核心要素模型進行闡述，分析電網企業供應商關系管理要素優化路徑，為電網企業全面提升供應商關系管理水平提供方向。

關鍵詞：供應鏈管理；供應商關系管理；電網企業

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）27-0101-02

在當今市場環境下，企業之間的競爭已演變為供應鏈之間的競爭。供應鏈是由不同的利益個體組成的較為穩定的長期協作體系，其中有一個核心企業，其他節點企業在核心企業需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作，以資金流、物流或服務流為媒介實現整個供應鏈的不斷增值。[1]從整個供應鏈來看，供應商是物流的始發點，是資金流的開始，同時又是信息流的端點。主要的供應商對企業的生產效率、經營業績甚至戰略目標的實現都具有重大的影響，因此供應商關系管理是供應鏈管理中的一個戰略性問題。電網公司每年投入數百億資金，購買各種電力設備及相關服務，保證電網的安全、穩定、可靠運行。其中，采購的物資品種規格上萬種，涉及的供應商超過三千家。只有通過實施有效的供應商關系管理，實現與供應商的緊密聯接和協同運作，才能使整個供應鏈具有更強的競爭力和更快的響應速度。在這種環境下，對供應商關系管理的關鍵要素分析有助于提高電網公司的供應商管理能力，為電網公司與企業之間建立良好的合作關系提供必要的幫助。

一、供應商關系管理現狀

當前南方電網建立了涵蓋網、省、地市三級及五大核心業務（包括計劃與需求預測管理、采購與供應商管理、履約及品質控制、倉儲配送管理、逆向物流管理）的供應鏈管理體系，構建了以供應商準入、供應商選擇、供應商績效、供應商日常管理為核心內容的供應商關系管理框架，但仍然存在較大的改善空間。目前存在的主要問題包括以下幾個方面：

1.供應商細分管理策略不科學

供應商細分是供應商管理的基礎，只有在供應商細分的基礎上才能根據供應商的不同情況實行不同的供應商關系策略，而決定供應商細分的是采購物資的細分。當前公司對采購物資細分標準過于單一，僅以物資技術相關性作為物資分類的標準，未能就物資的采購成本、風險、可替代性等因素來綜合考量供應商類別。

由于物資與供應商細分管理不明晰，造成供應商管理策略不科學。在采購過程中，采購策略通常包括戰略合作策略、長期合作策略、競爭策略等，由于沒有明確的物資采購策略，競爭策略作為公司較普遍的一種采購策略，低價低質物資更容易中標，最終造成了總成本上升、電網運行不穩定等問題。

2.供應商評價體系不完善

目前公司物資多采用公開集中規模招標采購的方式，對供應商的評價主要在評標選擇過程中由網省公司根據已采購履約合同的產品質量、交付及時性等要素進行評價，存在的問題表現為：招標評價中，價格分占評價分的權重過大，無法反映優秀供應商與一般供應商、優質優價的區別；評價指標以定性指標為主，依靠專家打分，導致評分結果的權威性不夠。

3.人員素質有待提升

掌握現代供應鏈管理理念與供應商關系管理方法、工具的采購與供應商管理人才，是供應商關系管理的重要基礎。解決供應商關系管理人才的結構性缺失問題非常緊迫。如供應商資質評審中的專家型人才缺失，已經不能夠有效滿足工作的需要，影響了供應商資質與能力的客觀評價。

4.部門協同需要加強

通常情況下，公司物資管理部門、物資使用部門會經常與供應商發生業務來往，但就目前而言，物資需求部門、物資需求計劃部門、招投標管理部門、合約部門、履約部門、品控部門、物資驗收與使用部門之間橫向溝通與協同不足；網、省、地市三級相關的物資管理部門與物資使用部門之間的縱向協同不足，導致供應商戰略尋源工作不到位、供應商履約信息不完整或不及時等問題。內部的溝通與協同不暢，將嚴重影響公司與供應商之間的有效協同。

5.缺乏統一的信息系統支撐

目前公司已有上千家供應商，涉及物資種類繁多、數量巨大，統計供應商合約情況、供應商質量異常、業績評價等數據工作量非常大。另外，由于供應商信息或存在于不同的信息系統中，或仍處于手工記錄狀態，使得供應商信息統計周期長、費用高、效率低且跟蹤難度大。

二、供應商關系管理要素提升

1.供應商關系管理要素模型

供應商的系統化管理包含七個要素，即管控、計劃、方法、信息、流程、組織、人員（見圖1），其中任何一個要素有缺陷都會影響供應商的管理效果。

2.提升策略

供應商關系管理七要素的提升對當前供應商關系管理存在的五大問題的改善將起到重要作用。按照不同的影響程度主要分為三類，即：決定性作用、支持性作用及無顯明作用（見圖2）。

根據供應商關系管理要素對當前主要問題的改善影響程度，以此明確具體的改善策略與重點內容。

3.提升思路

（1）計劃。計劃是物資采購工作的源頭。準確的采購需求計劃、有效的變更控制可有效提高供應商的滿意度及降低物資采購成本。業務部門提交物資采購需求，物資采購部門牽頭匯總需求，編制采購需求計劃，根據計劃向供應商下訂單。同時，對需求的變更進行控制，并定期核實計劃與實際訂單的匹配率，作為考核指標計入部門績效考核。

（2）方法。方法就是“專業工具”。在供應商管理實踐中，通過借鑒或提煉好的經驗、方法，并使之工具化，一方面規范了供應商管理過程，另一方面有效提升了供應商關系管理效率。

（3）管控。建立合理的指標體系，引導個人和組織的行為達到預期目標，是目標管理的基本出發點，貫穿于現代管理的每個環節，也適用于供應商管理。[2]通過在供應商關系管理各階段設定合理的指標體系，實現對供應商的有效管控：一是供應商申請進入電網供應系統，需要進行資格審查。對應的指標體系包括文件審查和現場評價指標體系。二是物資采購招標就是選擇供應商。對應的指標體系為招標評價體系。三是簽訂合同之后，需要對供應物資進行質量檢查，合同履行完成后要對供應商進行履約評價。對應的指標體系為履約評價指標體系。四是設備投產后，要對設備的運行情況進行評價。對應的指標體系為設備運行評價體系。五是一定時間內（通常以一年為期）對供應商的服務情況進行評價。對應的指標體系為供應商服務評價體系。

指標體系設計應具備針對性、系統性、科學性。在指標權重的確定、相對最優供應商的選擇上也必須有一套科學、有效的方法。同時這套指標體系還應該是動態的，隨著市場和競爭環境的變化，指標體系也需要作必要的改進。

（4）組織。在供應鏈合作競爭時代，采購與供應雙方的接觸和合作不再是采購員與銷售員之間點對點的接觸，而是擴展到雙方各層次、各部門間面的接觸，需要的是一種倡導合作、協調、整體價值觀的組織文化。

采用跨職能領域、跨部門的矩陣式組織結構——供應商管理團隊不失為一種有效的方法，由物資管理部門按不同產品分成不同的管理團隊，以物資管理部門為主導，各相關部門派出固定或不固定的人員加入，同時供應商與團隊成員的信息溝通不再是通過采購部門的單線聯系，而是一種全方位的溝通。過程中還必須注意強調和重視采購人員在企業內部的協調作用，以物資管理部門為主導，避免雙重領導，從供應商的選擇、考察和認證到供應商合作計劃的執行與考評都需要在采購人員的組織與協調下，結合其他各個部門的支持和參與來完成，以促進供應商關系的發展。

（5）流程。采購作業要規范，必須要有流程保障。根據電網公司的物資采購職能戰略、供應鏈管理思想及供應商關系管理框架，以電網公司一體化實施方法論作為指導，制訂供應商關系管理流程框架，梳理流程清單。

采購流程設計要考慮四個要素：一是事情（做什么與怎么做），即過程與具體步驟。二是角色（誰來做），即責任部門與責任人。三是時間（何時開始與何時完成），尤其是完成時間要限定。四是標準（為什么），即做得怎么樣。[3]

通過采購流程的設計與優化，強化部門協同，以達到滿足需求、控制成本、確保質量、服務與交貨期符合公司的各項規定，提高采購作業效率并確保綠色健康的采購。

（6）信息。供應鏈管理中的信息連接著供應鏈中的各個節點企業及電網企業內部各職能部門，信息的傳遞形成信息流。出于種種商業考量，公司之間并不愿意分享信息，公司內部也會因為業務流程不清、商業關系不順而存在部門壁壘，致使公司各部門、人員之間不能共享信息。[4]信息流是供應商管理的核心要素，電網公司應強化對信息流的管理：一是加強信息流的標準化工作。標準化是供應鏈信息流管理的基礎性工作，包括：統一物資分類；制定一體化流程，建立統一的業務標準，將供應鏈管理工作進行程序化、標準化和規范化；確保信息要求與關鍵業務指標一致。二是建立信任機制，改善信息共享的環境。供應鏈各節點企業之間的合作關系是以信任為基礎，相互之間的信任減少了不必要的摩擦與矛盾、談判與協商，并減少由此引起的時間和成本耗費。三是引進先進的信息技術，構建采購電子商務平臺，實現企業內部各職能部門之間、企業間的信息共享。通過信息集成減少協調過程中的不確定性、減少因誠信而引起的虛假信息。

（7）人員。專業的人才隊伍是提升供應商關系管理水平的根本。電網企業要重點關注兩個層面的人才隊伍建設：一是物料專家：負責供應商資質評估、采購招標評價；二是物資部門的員工：負責供應商關系管理相關的日常事務。

對物料專家的能力要求：對該類物料的技術特性、技術參數、相關標準、及國內外的供應情況非常了解；對該類物料的當前的技術水平、及未來的技術發展趨勢非常了解；對該類物料在電網中的應用情況，包括運行環境及條件、運維檢修要求非常熟悉；具有一定的理論水平，包括專業知識背景、學歷、職稱、工作經驗、學術水平（如發表的論文）等設置一定的門檻。

專家可以來自系統內，也可以來自系統外。系統外專家可包括高等院校、研究所、設計院等機構。要建立公司級的物料專家遴選機制，建設公司的專家庫，保證專家的權威性。

對物資部門員工的能力要求：物資采購部門包括很多崗位，可以按照KASH模型概括對物資采購人員的能力素質要求，即：態度、技能與知識。K代表知識：完成工作所需要的信息或事實。A代表態度：工作的意愿。S代表技能：完成工作所需的技術或能力。H代表習慣：期望員工養成良好的工作習慣，長期展示優秀的表現。

通過多種途經，包括內部培養、外部招聘等，加強公司物料專家隊伍和物資管理部門員工隊伍的能力素質建設，將采購組織逐步建設成為專業專家隊伍，進而提高采購效率。

三、結束語

電網公司在供應商關系管理實踐中識別并構建了供應商關系管理要素模型，并結合電網公司在供應商關系管理中存在的問題，從要素完善的角度提出了未來改進方向。

參考文獻：

[1]馬士華，林勇.供應鏈管理[M].北京：機械工業出版社，2012.

[2][4]劉寶紅.采購與供應鏈管理[M].北京：機械工業出版社，2012.

[3]周云.采購成本控制與供應商管理[M].北京：機械工業出版社，2009.

（責任編輯：王祝萍）