善領蘇小紅：小池塘里的大魚

在觀點碰撞的過程中，兩位業內專家對互聯網產業的現狀及曾國藩曾言：凡全副精神專注一事，終身必有成就。這句箴言強調了專注對于成功的重要性。曾國藩是湖南人，本文的主角蘇小紅和曾國藩一樣，也是同樣因專注而鵲起的湖南人。蘇小紅第一眼看上去給人一種細膩和靦腆的感覺，但財會專業畢業又曾在世界五百強任財務總監的經歷，使得其言語談吐中又多出幾分精打細算的干練。在蘇小紅的帶領下，通過開創性的將成熟的GPS導航與電子狗產品技術進行融合，并專注于汽車電子后裝領域，使得善領這樣一家企業在短短的五年時間里從零發展成為整個細分領域的龍頭。

經過一段時間的了解，蘇小紅的專注精神讓人印象深刻，并且作為善領的公司創始人，這樣的專注并不僅只限于其個人，它而且已更多感染到企業團隊，形成了善領公司的整體企業風格。蘇小紅首先談及的還是產品策略：善領作為龍頭企業目前主要專注于四個領域：預警儀、行車記錄儀、手持GPS和車載GPS，前三個領域就是蘇小紅以前經常提及的小池塘，單個產品線整個國內市場規模僅是幾十億元級別，在前三個領域善領已經達成“小池塘的大魚”目標，市場占有率處于絕對領先地位，當然達成這樣目標的一個因素是這三個市場規模太小，國際品牌這樣的巨鱷認為不足以填牙縫，才給善領這樣的后起年輕企業以足夠的機會和生存空間。而車載GPS市場規模較大，競爭也更為激烈，善領在今年也會加大對于車載GPS的投入。對于更大的市場，善領目前還沒有太大的野望，還是會專注于目前的這四個核心領域，爭取做得更大更強，只有核心業務強勢了，才有更強的渠道把控力，也才有資本進入其他領域。

關注技術和趨勢 DSA走向云端和大數據

在產品技術方面，蘇小紅一直很關心新技術和新趨勢，對于現在車聯網、云計算、大數據方面都保持密切的關注，現在善領DSA系統雖然提供了一定的用戶數據擴展功能，但還是需要用戶自己手工控制和添加，并通過手工下載的方式進行分享。后續，善領計劃在Q3或Q4讓終端產品可以自行采集數據，通過車聯網將數據上傳到云端，并通過大數據分析技術對用戶上傳的數據進行分析，確認數據的可靠性和準確性，再由分析團隊進行數據的后續處理，這樣善領的數據并不只是由自己來主動采集，還有來自用戶的貢獻，這也是互聯網精神的體現。這樣的機制既確保了數據采集的詳細程度、及時性同時數據的獲取成本也更低，屆時，善領也不單純是一個設備廠商，而將更多扮演信息服務廠商的角色。

對于蘋果公司新推出的CarPlay蘇小紅也一直保持著高度關注，不過他認為雖然Apple是一家很優秀的企業，也有很多偉大的產品，但這也并不能說明它的所有產品都一定會成功，比如從之前iOS地圖的表現就可以看出Apple對于地圖/車載領域并不擅長，從CarPlay的實現形式和功能方面看前途未卜，目前Apple在這一領域投入并不大，更多像是實驗性質，與之合作的廠商對于其也存在顧忌，因此CarPlay現狀也不溫不火。不過Apple產品在產品用戶界面交互方面總是很出色，Carplay在這方面也給善領改進DSA交互體驗提供了一些啟發。

中國人的北斗Q3見

《互聯網周刊》也問及了對于北斗系統的看法以及善領對應的市場策略，蘇小紅認為北斗在政策和定位精度方面相對GPS有一定的優勢，因此善領也在產品上針對性的做了布局，支持北斗的終端將會在Q3開始大量上市。在2013年的時候，北斗終端推行還是有一定困難，因為其芯片方案被極少數的壟斷企業把持，使得北斗終端的成本很高。而到今年，聯發科這樣的上游廠商提供了解決方案都是雙模，同時支持GPS和北斗，并且雙模方案的成本相比之前GPS單模方案差別不大，因此善領的產品會很平滑的過渡到同時支持GPS和北斗，屆時消費者可以獲得更高品質的服務。

繼續專注于汽車電子后裝市場

在車載電子設備前裝對于善領這樣的后裝企業的影響問題上，蘇小紅認為前裝雖然和汽車本身整合好，但后裝也有其優勢，汽車廠商在前裝方案方面，總會優先考慮安全可靠性和成本，因此前裝產品在功能和性能方面往往會比較偏保守，出廠后前裝系統用戶也很難對其升級。車載電子產品其實和智能手機類似，迭代升級速度很快，設備性能在一年內可能翻番，前裝設備必然會很快淘汰，因此即使使用前裝設備的用戶對于后裝設備依然會有很大的需求。對于前裝領域，善領其實也有一定涉及，如和四維圖新、凱立德、比亞迪這樣的廠商也都有深入合作，目前大部分前裝電子狗地圖數據都是由善領提供，至于深度介入前裝領域，善領目前仍然是觀望態度，但也不排除以后會選擇在合適的節點切入。

從O2O到百千萬渠道為王

具體銷售渠道的建設，是善領目前工作的重點，不少傳統企業存在線上銷售在和線下渠道爭利的情況，兩者利益存在沖突，而很難平衡。很多企業在做線上營銷時，線上價格明顯低于線下渠道，使得線下渠道利潤和銷售額受到擠壓。而線上到線下的O2O模式，基本都是建立在擠壓和掠奪線下加盟商利益的基礎上。這樣的模式在很大程度上是不健康的，甚至是畸形的，沒有可持續性。

關于這個問題，蘇小紅首先從公司的組織結構說起，目前善領集團分為善領、征途和善領電商三個大的事業部，目前善領電商銷售的比例大概是10%，包含自營、B2C等多個渠道，在今年計劃達到整體銷售份額的15%，雖然線上銷售比例會有所增大，但其并不會與線下渠道經銷商爭利，在產品型號區隔和價格策略上都會對線下經銷商進行傾斜。

除開B2C，善領同時也在布局O2O，但善領的O2O同傳統的Online To Offline線上落地不同，不是簡單租個門面就叫線上落地，而是反其道而行之充分利用現有的經銷商渠道資源優勢，引領傳統渠道提升，帶著渠道玩電商，通過Offline To Online，擴大傳統店鋪的服務半徑和服務內容，并且善領不會對渠道經銷商有過多控制和束縛，而只會給他們帶來更多客戶和銷售機會，善領的獨創性O2O主要扮演線下銷售提升，市場推廣的手段和工具的角色，而不會和線下渠道經銷商爭利。善領一直都很重視渠道經銷商，推出了百千萬工程，善領計劃建立由一“百”個深度標準化的核心經銷商；一“千”個一級形象終端；一“萬”個有效可控終端組成的龐大銷售網絡，今年Q1/Q2的春雷行動吹響了渠道建設規模化和規范化的號角。

善領的企業策略相信可以給其他行業的創業者一些啟發，善領經驗告訴我們企業首先是需要專注，只要深耕擅長領域，就有機會成功，不要覬覦過大，即使再小的池塘也不會是一潭死水；第二是結合，不僅是技術和產品結合，而更多是傳統產業與互聯網結合，通過這樣的結合，單純的線上商業模式落地可以獲得更為踏實的根基，而對于傳統的線下企業而言，互聯網化則是其威力的倍增器。