制度設計中的評價標準VS設計制度的標準評價

工欲善其事，必先利其器。制度設計時應該如何制定標準？制度又該如何評估是否合格？企業(yè)規(guī)范化管理實戰(zhàn)專家張國祥老師為大家一一講解。

如何設計制度中的評價標準

在一次與某企業(yè)高管們交流績效考核制度時，筆者發(fā)現該企業(yè)制定的考核標準過高，高到只有少數員工能做到，而多數人卻很難達到這個標準。問其為何標準如此之高？答曰：我們以標桿人物為標準。這似乎也是目前大多數企業(yè)制定企業(yè)制度的評價標準時的做法，但事實上，筆者認為此做法極不可取。

制度設計中的工作標準一定要以大多數員工能夠做到為標準

也許很多老板都會產生疑問：“以大多數員工能夠做到為標準？這豈不是太容易達標？”但是，我們就是要讓員工覺得容易達標！就是要讓員工覺得稍作努力就能達標！因為工作達標才能激勵員工更好的去工作，總是不達標則會導致員工挫折感增加，不利于員工工作激情進發(fā)。

工作標準不是評選先進人物的標準，更不是勞動模范的標準。單位先進人物一定是超過制度標準很多的，就像全國勞動模范就是超過標準多倍的人，我們不能把少數人才能達到的水準當作大多數人必須做到的標準去制定。

說到這里，可能有的老板會擔心，如果把工作標準訂得太低，就有可能人人達標，先進的作用就無法體現。但實際并非如此。人人都能達標不好嗎？先進班組、先進分隊、先進部門不就是人人達標的團隊嗎？事實上，他們還有可能是人人都超標的團隊。先進人物是記錄創(chuàng)造者，是方法創(chuàng)新者，是大家學習的榜樣。當先進人物的做法被大家學會，達到大眾普及程度，這個單位的工作標準就可以提升到一個更高的檔次。先進帶后進，后進趕先進，這個單位的活力就被激發(fā)出來了。

標桿與標準的差別

企業(yè)樹標桿與定標準，是兩個完全不同的概念。樹標桿是為了找出本企業(yè)先進人物的優(yōu)秀做法，供其他員工學習和效仿。定標準是為了確保企業(yè)日常工作不出差錯，讓全體員工在工作中有遵循的基本準則。定標準考慮的是現階段全體員工通過努力就能達到，是人力資源管理的基礎工作，也是制度建設工作。樹標桿是確立榜樣，是給全體員工指出未來的趕超對象，是員工發(fā)展管理工作，也是企業(yè)文化建設工作。標桿可以換人，標準可以提升。一切因企業(yè)發(fā)展階段的不同而不同。與時俱進，不斷創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展永恒的主題。

個體角度看標準：以標桿當標準會降低員工的工作積極性

如果制定過高的工作標準，讓多數人總是達不到，只有少數人能達到，久而久之，先進人物和普通員工之間的矛盾就會加大，至少先進人物會被孤立。因為多數人會認為：就是他做得太好了，讓我們總是趕不上，工作積極性也會大幅度降低。

如何讓一個企業(yè)永葆活力？分配制度是關鍵！如果讓先進人物的收入與他們的付出和奉獻掛鉤，他們的工作成果超過標準幾倍收入也隨之相應增加。那么，先進人物就會有不竭的動力。同時，給普通員工也制定一個超標也有超過標準的收益，即任何人只要比最低標準創(chuàng)造的價值更多、收入就會增多。這樣一來，相信所有人的潛能都可能被激發(fā)出來。

企業(yè)角度看標準：相同崗位要統—標準

一花獨秀不是春，百花齊放春滿圓。一個部門，甚至一個企業(yè)只有幾個人達標那一定是企業(yè)的悲劇。搞企業(yè)管理讓全體員工達標才是根本，因為規(guī)范的企業(yè)，員工不達標是不能上崗的！

前文提到的與筆者交流的這家企業(yè)，也是讓員工達到崗位應知應會的基本要求才準予上崗。可問題是，這家企業(yè)是一個英雄輩出的企業(yè)，先進人物很多（當然是相對其他企業(yè)而言，與普通員工相比，先進總是少數），這就出現了一種怪象：每個二級三級單位先進人物越多，工作標準就會越高，一個先進單位的落后分子到了另一個落后單位可能就是先進分子，但他在這個先進單位則可能每月都會被處罰——因為企業(yè)規(guī)定每個單位的前三名獎勵，后三名處罰。

如何解決這一矛盾現象？筆者給出的答案就是：企業(yè)只能搞一個標準，同樣的崗位不論放在哪個單位，都按同一標準考核，達標就是好樣的！超標越多獎勵越多，欠標的則按所欠部分處罰。所有的制度都按同一標準出臺，還能大大減少政出多門的困擾。不過，這樣一來，企業(yè)的制度整合工作可能會增加許多。

企業(yè)制度的評價標準

企業(yè)的制度設計是否合格？又該如何評價？也是時常困擾著企業(yè)管理人員的問題。這里的企業(yè)制度，是指單一制度，如安全管理制度、考勤管理制度、薪酬管理制度等，不是對企業(yè)制度體系的評價。筆者對單一制度的合格標準擬定了九項，現逐一進行說明。

一、編號有序

為了確保企業(yè)的制度建設從一開始就是系統的，我們必須要求企業(yè)制度建設主管人員組織各系統負責人共同探討企業(yè)的制度撰寫大綱，并按企業(yè)事務工作的先后邏輯進行排序編號。編號看似簡單，實則要求很高，沒有全局觀念，沒有對企業(yè)管理各子系統的了然于胸，編號就完成不了，或者毫無邏輯可言，起不到提綱挈領的作用。

編號有序，可以起到綱舉目張的作用，讓撰寫者明了這一制度在企業(yè)制度體系中所處的位置，也有利于未來制度頒布后檢索方便、查找容易。讓企業(yè)人員一看到制度編號就能清楚說出本制度從屬的系統、主管崗位、約束范圍。

二、名稱規(guī)范

名不正，則言不順。制度名稱不規(guī)范，撰寫就無從下筆。名稱不規(guī)范，閱讀或使用者就無所遵循。

很多企業(yè)寫制度喜歡把主管部門放在制度名稱里面，如“銷售部管理制度”、“后勤部管理制度”，這里的“部”都是多余的。部門沒有權力定制度。因為企業(yè)制度是面向全局的，是企業(yè)全員遵守的規(guī)定。銷售管理制度不僅企業(yè)全員要遵守，連經銷商也要遵守。

三、目的明確

開宗明義，制度開篇就是制訂目的。多數企業(yè)制度的目的往往用一句話最多三句話就可以表述清楚，不需要廢話連篇。表述方法通常是：“為了……目的，特制定本制度”，或者“根據……要求，特制定本規(guī)定”。

四、責任到崗

企業(yè)制度是約束全體員工的，但每一項具體制度都有主管部門、主管人。如果管理責任只到部門不到崗位，就會出現管理真空，因此，我們要求所有企業(yè)制度都要明確管理崗位，以防止出現問題時扯皮推諉發(fā)生。

五、對象清楚

制度的約束對象必須在主管崗位之后交待清楚。如前面提到的“銷售管理制度”其約束對象就是全體銷售人員和為銷售工作配套服務的其他企業(yè)人員以及銷售本企業(yè)產品的經銷商。

幾年前，筆者曾經在網上查閱了五家企業(yè)的門衛(wèi)管理制度，竟然發(fā)現沒有一家寫到位的。他們都把門衛(wèi)當作了管理對象，處處體現對門衛(wèi)的約束或要求。忘記了門衛(wèi)管理制度是針對所有進出公司大門人員（包括外來人員）的要求，內容混亂可想而知。

六、操作唯一

這里是指行為規(guī)范或做事準則必須具有唯一性，不能有歧義，不能讓管理人員任意解讀，也不能給約束對象鉆空子。

不少企業(yè)的制度條例最后面往往會有一條“本制度的解釋權屬于某某部門”，筆者堅決主張取消。如果制度起草人字斟句酌都不能寫出想要表達的意思，出了問題再讓他解釋豈不是笑話？再說如果有這條規(guī)定，那不是給解釋者“任意發(fā)揮”的空間？任何標準必須事先確定，絕不能看人下菜，事后再定。

七、獎懲明晰

讓制度易于執(zhí)行的關鍵是與員工利益掛鉤。執(zhí)行好的要獎勵，執(zhí)行差的或者說違規(guī)的要懲處。獎懲標準必須清楚明了，不能模棱兩可，諸如“獎勵1D0元～500元”、“處罰10元～50元”這樣的表述純屬給腐敗開口子。

制度在一個部門執(zhí)行的好壞，部門主管是關鍵。為了保障制度的貫徹執(zhí)行，必須明確監(jiān)管責任，對監(jiān)管不力造成下屬犯錯的主管要追究責任。因此監(jiān)管責任也要事先確定、明文規(guī)定。

八、時效具體

任何制度都是有生命的，都是企業(yè)發(fā)展一定階段的產物。制度完善是一項長期工作。制度出臺要有員工認識、學習、理解的過程，因此制度出臺的時機、制度執(zhí)行的時效必須事先規(guī)定，對制度廢止的程序也要做出明確規(guī)定。

九、接口清晰

接口清楚與編號有序可以互相支持、互為補充，也可以講首尾相應。企業(yè)的眾多制度是一個完整體系，其中必定有相互連接、相互支撐的。那么，企業(yè)重要制度的實施細則或者實施辦法就一定要有接口。企業(yè)關聯制度也會有接口相連。這樣，就可以避免企業(yè)先后出臺的制度相互重疊甚至矛盾。

作者總結

如果企業(yè)設計制度時能充分考慮到多數員工的能力，并制定唯一標準，制定制度后又能夠從這九個方面去評估，并且達到這九條標準，相信制度執(zhí)行起來會順暢很多，而且員工的積極性也能得到最大的激發(fā)，公司的制度建設也將非常完善，越辦越好！