家樂福為何玩不轉(zhuǎn)印度市場

一個(gè)盡人皆知的事實(shí)是，印度的零售業(yè)混亂而不發(fā)達(dá)，大型零售和連鎖零售基本上是白紙一張。

面對(duì)如此機(jī)遇，無論是家樂福公司還是其最大競爭對(duì)手美國沃爾瑪公司，均希望能夠盡快在印度市場的競爭中占據(jù)有利地位。2010年5月，法國媒體曾經(jīng)透露，家樂福公司甚至已經(jīng)計(jì)劃在印度開設(shè)150家大賣場，而其當(dāng)?shù)氐暮献骰锇閯t是FutureGroup——印度最大的零售商。

在印度，商店中井然有序的貨架前空空蕩蕩，而其它貨架前卻人流不息。因?yàn)椴捎谜麧嵑喖s的貨架，讓印度中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者感到壓抑和疏遠(yuǎn)——他們更習(xí)慣于擁擠的集市和商店。購買者需要那種熙熙攘攘的感覺，商店中需要喧囂和討價(jià)還價(jià)，如果商店過道寬闊，就會(huì)出現(xiàn)無人問津的情況。

所以，F(xiàn)uture Group故意把過道弄得狹窄，將貨物放滿了貨架，刻意營造出印度常見的露天市場的感覺。當(dāng)你置身于孟買購物中心的一家店鋪的時(shí)候，會(huì)聽到高音喇叭里播放的印度夜總會(huì)里流行的舞曲，看到的則是顧客們擠來擠去，選購合適的商品。

這些文化因素意味著，像家樂福這樣的國際化連鎖超市，將不得不改變自己原有的風(fēng)格，俯下身子到這個(gè)世界大經(jīng)濟(jì)實(shí)體之中的“最反對(duì)超市”的環(huán)境中運(yùn)營。

消費(fèi)習(xí)慣且暫時(shí)放在一邊，從印度復(fù)雜甚至是無理的規(guī)定到坑坑洼洼的道路，從冷藏設(shè)備的缺乏到天價(jià)的物業(yè)管理費(fèi)，還有獲得土地試用期這些問題，都是橫亙?cè)诩覙犯５戎T多企業(yè)之前的難題。在印度的許多地方，土地使用權(quán)往往模糊不清，土地征用也受到各種限制性條款的約束。而且從就業(yè)選擇上看，雖然零售業(yè)為印度人提供了大量的就業(yè)機(jī)會(huì)，但在印度人眼中，這一份工作并不夠體面。

在印度苦苦支撐的這不到三年的時(shí)間里，家樂福的運(yùn)營是可想而知的。之所以還遲遲不肯撤退，無非就是看中了金磚四國之一的巨大的購買力，這樣的購買力對(duì)于任何一個(gè)零售商來說，都是不容忽視的。

家樂福進(jìn)軍中國大陸的時(shí)候，曾經(jīng)很透徹地對(duì)中國地方政府的需求研究過。由于地方政府會(huì)把引入世界500強(qiáng)作為發(fā)展的政績，會(huì)給引入500強(qiáng)的地產(chǎn)公司一些優(yōu)惠政策（引入其它超市比如臺(tái)灣大潤發(fā)時(shí)就沒有這些政策）。了解內(nèi)情的家樂福等國際零售業(yè)大鱷會(huì)拼命壓低租金，由于大賣場帶來的巨大人流可以提升商業(yè)物業(yè)的人氣，地產(chǎn)商可以提高其他零售商的租金，所以也會(huì)同意家樂福、沃爾瑪?shù)目量桃蟆Ｋ裕覙犯Ｔ谥袊箨懌@得了成功。

值得注意和玩味的是，家樂福也曾經(jīng)進(jìn)入過香港，但是被百佳打敗了。在與百佳的商戰(zhàn)中，家樂福忽視了香港和中國大陸的區(qū)別，一開始定位就是在都市中心區(qū)。然后在租金昂貴的都市中心地帶，毛利比較高、走更高檔路線的中小超市生存能力更強(qiáng)。像家樂福這樣的大賣場，支付昂貴的租金很難，業(yè)主更不愿意租給這個(gè)占面積大，合同時(shí)間長，收益卻很少的家伙。除此之外還有一個(gè)原因，百佳是和記黃埔全資企業(yè)，為了打敗家樂福，母公司可以給它以物業(yè)和方方面面的支持，這使它的成本可以低于家樂福，打擊性的促銷也會(huì)毫不手軟。

家樂福退出印度市場給我們上了一課，作為一個(gè)好的企業(yè)，了解的東西應(yīng)該是方方面面的，包括消費(fèi)者所在地區(qū)的文化、經(jīng)濟(jì)構(gòu)成、宗教等，也應(yīng)該對(duì)自己提供的服務(wù)和產(chǎn)品有明確清晰的認(rèn)知。