曾經(jīng)輝煌的淘品牌為何一蹶不振？

2013年末，充當(dāng)銷(xiāo)售晴雨表的淘寶指數(shù)顯示，淘品牌的代表性用戶量直線下滑，只相當(dāng)于2011年高峰期的30%，這預(yù)示著淘品牌似乎走到了拐點(diǎn)。當(dāng)年淘品牌三大標(biāo)桿企業(yè)，麥包包、綠盒子、芳草集如今全都一蹶不振。

事實(shí)上，淘品牌曾經(jīng)有過(guò)一段紅利期。2008年之前，淘寶上的賣(mài)家規(guī)模還較小，淘寶為提升客戶滿意度，有意扶持品質(zhì)相對(duì)較高的大賣(mài)家成為“淘品牌”。2008年后，淘品牌進(jìn)入黃金期，最顯著的標(biāo)志是，大量的傳統(tǒng)線下品牌入駐淘寶。那時(shí)候只要你是好賣(mài)家，會(huì)有人免費(fèi)送給你很多流量資源。

但好日子并不太長(zhǎng)。一年之后，隨著淘寶交易額逐年飛漲，進(jìn)入淘寶的賣(mài)家、貨品成長(zhǎng)速度要遠(yuǎn)高于淘寶本身的客流量成長(zhǎng)速度。飛速成長(zhǎng)的賣(mài)家對(duì)有限的流量?jī)r(jià)格爭(zhēng)搶的結(jié)果，就是線上客流平均購(gòu)買(mǎi)成本飛速提升，甚至以每半年一倍的速度上漲。淘寶不會(huì)和品牌賣(mài)家簽訂流量?jī)r(jià)格合約，賣(mài)家只能自己來(lái)承擔(dān)無(wú)法控制的流量?jī)r(jià)格上漲壓力。

此外，從客戶角度來(lái)說(shuō)，淘品牌在與傳統(tǒng)線下品牌競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)本質(zhì)區(qū)別，知名度反而處于劣勢(shì)。淘品牌如果不能擁有獨(dú)立品牌，到頭來(lái)也只是一家經(jīng)銷(xiāo)商，為他人做嫁衣。確立品牌后，直銷(xiāo)模式又會(huì)令其縮小對(duì)流動(dòng)資金的需求，依托互聯(lián)網(wǎng)也有效降低了廣告宣傳費(fèi)用。要知道與他們競(jìng)爭(zhēng)的，不但有數(shù)以千計(jì)的同類(lèi)賣(mài)家，還有商城、良品等大賣(mài)家，此外一大批資金充裕的傳統(tǒng)品牌也殺人淘寶。在眾多對(duì)手中能突圍的淘品牌，都可謂各有勝場(chǎng)。

如今，三個(gè)新的標(biāo)桿淘品牌已經(jīng)產(chǎn)生：韓都衣舍、裂帛和茵曼。在2013年雙十一當(dāng)天服裝類(lèi)銷(xiāo)售額排名中，這三個(gè)品牌全部進(jìn)入前五。但它們?nèi)粝胱叩酶h(yuǎn)，就要盡量避免再犯下面的錯(cuò)誤。

錯(cuò)誤一：盲目

2010年，淘品牌得到了風(fēng)投的充分滋養(yǎng)，麥包包、綠盒子和芳草集等全部融到了千萬(wàn)美元的資金。然而電商觀察者、萬(wàn)擎咨詢CEO魯振望說(shuō)：“一下子長(zhǎng)得很大，不現(xiàn)實(shí)。”

寄身淘寶屋檐之下本身就是一種風(fēng)險(xiǎn)。由于淘寶平臺(tái)的“天花板”所限，僅作C2C的淘品牌最大發(fā)展規(guī)模空間不過(guò)以10億元為上限。這樣的市場(chǎng)規(guī)模無(wú)疑滿足不了風(fēng)投們的好胃口，淘品牌被風(fēng)投們相中，也意味著要去打開(kāi)B2C的局面。

童裝知名淘品牌綠盒子創(chuàng)始人吳芳芳就經(jīng)歷了這樣的慘痛教訓(xùn)。當(dāng)時(shí)綠盒子半年內(nèi)完成了兩輪1.2億元的融資，投資方對(duì)獨(dú)立B2C的興趣讓吳將大部分精力投入到官網(wǎng)的建設(shè)中。雖說(shuō)個(gè)人做B2C可以擺脫平臺(tái)的掣肘，但也意味著包括流量、推廣等所有的事情都要靠自己。

最快捷的辦法就是投入重金。2010年，在上海的地鐵里隨處可見(jiàn)綠盒子的廣告，對(duì)于剛興起的淘品牌而言，地鐵廣告相當(dāng)昂貴且轉(zhuǎn)化率低。這讓綠盒子的營(yíng)銷(xiāo)完全是在貼錢(qián)。在做B2C時(shí)，綠盒子也改變了以往以銷(xiāo)定產(chǎn)的模式。這也導(dǎo)致在2011年底市場(chǎng)低迷時(shí)，由于囤積了大量羽絨服，從而產(chǎn)生了大量庫(kù)存。“表面上是庫(kù)存問(wèn)題，實(shí)際上還是太盲目了。”魯振望說(shuō)。

無(wú)獨(dú)有偶。經(jīng)銷(xiāo)箱包的淘品牌麥包包，在B2C業(yè)務(wù)上的員工數(shù)遠(yuǎn)大于其在淘寶上的人數(shù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，對(duì)于單一的包類(lèi)品牌而言，一個(gè)女性顧客每年平均只買(mǎi)兩個(gè)包，單客價(jià)不過(guò)兩三百元。然而麥包包為新客成本需要花費(fèi)的價(jià)格就是兩百多元，入不敷出。

錯(cuò)誤二：陷阱

本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，淘品牌還只是個(gè)品牌公司，而非互聯(lián)網(wǎng)公司。然而早期壯大的淘品牌們，在互聯(lián)網(wǎng)思維支配下，聘請(qǐng)了很多高薪高管。比如芳草集招聘了“小護(hù)士”總經(jīng)理王穎、舒蕾創(chuàng)辦人吳志剛至其麾下。麥包包、綠盒子也都在關(guān)鍵崗位高薪招聘了高管，結(jié)果是加大了公司的經(jīng)營(yíng)成本。這也是它們逐漸衰落的重要原因之一。