曾經輝煌的淘品牌為何一蹶不振？

2013年末，充當銷售晴雨表的淘寶指數顯示，淘品牌的代表性用戶量直線下滑，只相當于2011年高峰期的30%，這預示著淘品牌似乎走到了拐點。當年淘品牌三大標桿企業，麥包包、綠盒子、芳草集如今全都一蹶不振。

事實上，淘品牌曾經有過一段紅利期。2008年之前，淘寶上的賣家規模還較小，淘寶為提升客戶滿意度，有意扶持品質相對較高的大賣家成為“淘品牌”。2008年后，淘品牌進入黃金期，最顯著的標志是，大量的傳統線下品牌入駐淘寶。那時候只要你是好賣家，會有人免費送給你很多流量資源。

但好日子并不太長。一年之后，隨著淘寶交易額逐年飛漲，進入淘寶的賣家、貨品成長速度要遠高于淘寶本身的客流量成長速度。飛速成長的賣家對有限的流量價格爭搶的結果，就是線上客流平均購買成本飛速提升，甚至以每半年一倍的速度上漲。淘寶不會和品牌賣家簽訂流量價格合約，賣家只能自己來承擔無法控制的流量價格上漲壓力。

此外，從客戶角度來說，淘品牌在與傳統線下品牌競爭中無本質區別，知名度反而處于劣勢。淘品牌如果不能擁有獨立品牌，到頭來也只是一家經銷商，為他人做嫁衣。確立品牌后，直銷模式又會令其縮小對流動資金的需求，依托互聯網也有效降低了廣告宣傳費用。要知道與他們競爭的，不但有數以千計的同類賣家，還有商城、良品等大賣家，此外一大批資金充裕的傳統品牌也殺人淘寶。在眾多對手中能突圍的淘品牌，都可謂各有勝場。

如今，三個新的標桿淘品牌已經產生：韓都衣舍、裂帛和茵曼。在2013年雙十一當天服裝類銷售額排名中，這三個品牌全部進入前五。但它們若想走得更遠，就要盡量避免再犯下面的錯誤。

錯誤一：盲目

2010年，淘品牌得到了風投的充分滋養，麥包包、綠盒子和芳草集等全部融到了千萬美元的資金。然而電商觀察者、萬擎咨詢CEO魯振望說：“一下子長得很大，不現實。”

寄身淘寶屋檐之下本身就是一種風險。由于淘寶平臺的“天花板”所限，僅作C2C的淘品牌最大發展規模空間不過以10億元為上限。這樣的市場規模無疑滿足不了風投們的好胃口，淘品牌被風投們相中，也意味著要去打開B2C的局面。

童裝知名淘品牌綠盒子創始人吳芳芳就經歷了這樣的慘痛教訓。當時綠盒子半年內完成了兩輪1.2億元的融資，投資方對獨立B2C的興趣讓吳將大部分精力投入到官網的建設中。雖說個人做B2C可以擺脫平臺的掣肘，但也意味著包括流量、推廣等所有的事情都要靠自己。

最快捷的辦法就是投入重金。2010年，在上海的地鐵里隨處可見綠盒子的廣告，對于剛興起的淘品牌而言，地鐵廣告相當昂貴且轉化率低。這讓綠盒子的營銷完全是在貼錢。在做B2C時，綠盒子也改變了以往以銷定產的模式。這也導致在2011年底市場低迷時，由于囤積了大量羽絨服，從而產生了大量庫存。“表面上是庫存問題，實際上還是太盲目了。”魯振望說。

無獨有偶。經銷箱包的淘品牌麥包包，在B2C業務上的員工數遠大于其在淘寶上的人數。據統計，對于單一的包類品牌而言，一個女性顧客每年平均只買兩個包，單客價不過兩三百元。然而麥包包為新客成本需要花費的價格就是兩百多元，入不敷出。

錯誤二：陷阱

本質上來說，淘品牌還只是個品牌公司，而非互聯網公司。然而早期壯大的淘品牌們，在互聯網思維支配下，聘請了很多高薪高管。比如芳草集招聘了“小護士”總經理王穎、舒蕾創辦人吳志剛至其麾下。麥包包、綠盒子也都在關鍵崗位高薪招聘了高管，結果是加大了公司的經營成本。這也是它們逐漸衰落的重要原因之一。