鏡像論

“不管是在公司里工作還是離開出去創業，沉得住氣、耐得寂寞最重要。長得快的大都長不高。”

北京居其美業從1999年創立至今，特別在高端住宅室內設計領域取得了長足發展，成為行業領先的住宅室內設計及全程軟裝服務提供商。自2007年始，居其開始向用戶提供全面軟裝服務，包括了家居貨品的全球直采體系、全面物流管理、全面服務等等，已成長為一列高速飛馳的列車。“對于一個有專業追求，不斷進取的公司而言，自己的業務能力和技術水平是在不斷提高的。這就好像公司是一列極速奔馳的高鐵，員工在某一站下車，列車仍舊會疾馳向前。”采訪伊始，戴昆就對設計企業人員的流動問題給出了形象的譬喻。“對任何人，跳槽都是一個巨大的風險，不同的公司有不同的企業文化、業務方向、設計語言，如何適應是一個巨大的考驗。所以員工離開，一定有著無法克服的矛盾，如果一個公司總是留不住員工，那么問題一定是出在公司而不是員工。”

戴昆在回答幾個關鍵性問題時總不忘以己之經驗作為觀照，一來形象生動易于理解，二來也跟他對企業文化建構的“鏡像”觀點不謀而合：員工從某種意義上就是企業乃至于管理者的一個反映。運營者身體力行，對設計熱愛，正值果敢，那么員工的品格及品質一定不會差到哪去。

《現代裝飾-家居》對話戴昆

最近很多空間設計企業的微信平臺都在打招聘廣告。從不同的廣告策劃，也可見一家公司的個性。有的聲稱他們是專業的平臺，有的打出的是辦公環境的優勢牌，可不約而同的所有招聘崗位都需具有一定工作經驗的設計人才。據您的分析，哪些條件才最能吸引有實力的就職者？

戴昆：不知道您有沒有留意到我們公司的招聘廣告？我們公司的招聘活動完全是針對應屆畢業生展開的，目前針對的是應屆的全日制本科和碩士研究生。我個人認為不管一個企業能夠提供多么優厚的條件來吸納新人，都一定會有開出更好條件的競爭者，所以招聘條件不是招聘成功與否的關鍵點。當然，提供給新員工基本的生活所需也是有必要的，甚至還應該讓他們感受到自己的書沒有白念、所有辛苦都是值得的，有回報。

我們公司招聘的主要優勢是在于強調居其室內設計是一所學校，我們需要的是健康、積極、有良好專業素養的應屆畢業生，我們歡迎大家在我們的團隊中成長。這些孩子進來公司以后，他的同事、領導也都是在我們這里從頭開始的，所以大家都會給新人足夠的耐心和幫助。可以說，進入我們公司的新人成材率是非常高的！

處在不同發展階段的設計企業都不約而同碰到人員流動的難題。這好像是室內設計企業的一個通病。往往設計企業內學成出來后單干的案例特別多，他們大都自立門戶，并無形中帶走一部分資源，給企業造成一定的影響。居其關業是否也碰到這樣的問題，無奈之余是否做過一些補救？戴昆：我們的人員流動性并不高，甚至于低到我們會有意識地采取一些措施來增加人員的流動，因為畢竟一個團隊還是需要健康的新陳代謝的。我們從來不認為員工，哪怕是曾經的骨干員工的離職會對公司的業務構成沖擊。對于一個有專業追求，不斷進取的公司而言，自己的業務能力和技術水平是在不斷提高的。這就好像公司是一列極速奔馳的高鐵，員工在某一站下車，列車仍舊會疾馳向前。一個積極的公司當然應該有能力不斷地自我否定過去，邁向新的未來，如果過去終將是會被自我否定的，那么員工帶走你過時的觀念和技術又有什么可惜的？

對于我們而言，我們這些年不斷地組織分享會，和設計師朋友分享我們的設計思想和成果，這本來也是我們成長的動力之一。如果離職的員工再創業就會威脅到公司的業務，那只能說這家公司自身已經喪失了活力。因為各種原因從我們公司離開的很多孩子，還是我們很好的朋友，遇到我去不同的地方出差、講座、展覽，他們都會趕來看我，這是讓我極為感動和欣慰的，說明我們居其這所學校還是令人留戀的。

很多公司都提出，我們有比較完善的晉升機制，對設計師也大都遵循情感管理，有很大的靈活性，那么，到底為何員工還是要走？包括單干在內，難道薪資待遇真的是最大的驅動性么？如若是，以利益為驅動的整個行業，是否能保障其良性發展？

戴昆：我們每個人都是從年輕，從畢業生走過來的，我想對這些問題只要從自己的身上去找尋就有答案。關于薪資待遇，我想對于年輕人，特別是對自己的理想和自己的未來有追求有期待的年輕人而言，這恐怕永遠都不是自己首先會考慮的問題。我畢業以后進入北京市建筑設計研究院工作，當時的工資是八十九塊五，這是我所有的工作單位選項里面最低的（當時的工資機制，市屬的事業單位工資標準低于部委所屬單位），要知道我在學校的時候業余出去早就月收入上千，這是多大的差距？但是收入的考量根本就不在我的比較范圍內。年輕人最在意的是所進入的團隊是不是有能力讓自己繼續成長，在工作的領域內處在一個什么樣的水平。至少在當時，北京市建筑設計研究院是中國最好的建筑設計院，甚至不是之一，所以對我來說能否加入這樣的團隊是唯一的考慮。事實上，后來回顧在北京院生活工作的日子，前輩大師們的點滴教誨是我一生的寶貴財富。

當然，薪水問題總是要有人去想的。在我看來，這個問題主要應該由老板去考量，因為老板有決定權。我會時不時地了解下公司附近的房租水平，什么時候上漲和漲幅多少等等，我覺得不應該讓員工在這些問題上太多分心。房東說要加兩百，我們的員工一定要先得到三百的補貼！我們的本科生入職工資這些年從三千、四千到五千就是在考慮北京的生活成本，回想自己當年一個人來到陌生的城市工作，住了三個月地下室招待所，現在我的員工一定不用再去住地下室了！

有些員工希望去創業，這也是好事，現在的老板不也是當初創業出來的嗎？作為前輩和兄長，我們只能幫他們分析利弊，是不是合適創業的人和時機等等。創業是個夢想，肯定有錢的因素，但往往不全是為了錢。我覺得有時候更多的是為了自我價值的實現和證明，所以如果公司團隊同樣能夠提供給每個員工證明自己的機會，大家就不一定要出走。我們每個人的收入，從一個方面代表著社會對其價值的認可，所以年輕人追求更高的收入和條件無可厚非，只要用正確的方法通過自身的努力去獲得，就值得鼓勵。談談您對當下室內設計企業文化的總體印象？哪家公司您認為做得比較好，值得推薦？您所處公司的企業文化內核是什么？

戴昆：其實，只要是在市場上表現良好的企業，企業文化的建設一定都不錯。企業文化歸根結底是這樣一群人一起對待工作的態度和工作方法，試想一群備懷私心雜念每日無所事事的人可能把工作做好嗎？那又怎么能贏得市場的信任？所以說，只要你看到人家作品好、市場口碑好的，大體上人都不錯。設計如其人，作品就是設計師在鏡子里的影子。我們公司的企業文化精神來自于對我們十分尊重的業主的學習。綠城地產“真誠、善意、精致、完美”的追求，我們十分認同，也努力將其貫徹至我們的工作當中。

不同發展階段的企業，在人員的組織架構上也不盡不同。由于室內設計企業是創意為主的公司，行政手段往往與情感管理相結合。有HR研究數據表明，當一位優秀人才提出辭職時往往己深思熟慮，最好的挽留機會已經失去。也就是說，管理和疏導很重要，公司當及時排解員工所需，并最大限度地對其職業規劃提供幫助。對此，您有怎樣的感觸，請結合實例談一談？

戴昆：人力部門在公司很重要，但是在設計公司里相當長一段時間內精神領袖的作用更為突出。公司的創始人往往擔當著整個公司的精神領袖，這個帶頭作用是不可忽視的。我們可以看到很多的設計師只是把設計作為一個謀生掙錢的手段，自己對設計沒有太大的興趣和熱情。所以在創業階段，熱力十足、勤懇有加，帶領團隊兢兢業業，一旦經營局面打開、公司收入穩定就立刻失去了對工作的熱情。每日呼朋喚友、打球喝酒不亦樂乎，如果一個團隊的精神領袖垮掉了，如何讓成員繼續拼搏？我想在每一個團隊中，后進者的努力目標就是先進者。作為公司精神領袖的創始人是有義務為員工樹立榜樣的，不管是給員工灌心靈雞湯還是樹遠大理想，都不如以身作則來得實際。

員工離開，無非是在某些方面對公司、對自己失去信心，所以挽留是沒有用的，檢討公司自身的不足才是正道。試想我們自己做員工的時候，難道不想在一個單位里一直成長嗎？對任何人，跳槽都是一個巨大的風險，不同的公司有不同的企業文化、業務方向、設計語言，如何適應是一個巨大的考驗。所以員工離開，一定有著無法克服的矛盾，如果一個公司總是留不住員工，那么問題一定是出在公司而不是員工。

所謂情感管理，往往被很多公司的管理者給形式化了，認為員工生日發個蛋糕就是情感管理了。在我看來，情感是細微的，需要認真觀察和體會才能理解的，只有真的愛員工，把他們當自己的弟弟妹妹才能幫到他們。比如前幾年，我們公司進入育齡的女員工多了起來，每次有員工懷孕來告知領導的時候，經常會用“戴總，對不起……”這樣的話來開頭，意思是會影響到工作安排，給公司添麻煩了。可是這個話在我聽來很不入耳，對一個女孩來說結婚生子是大喜事啊！換了是我的妹妹，我該多么替她高興。所以我總是先表示恭喜，然后告訴她們，我們的公司有今天的成績都是大家努力的成果，所以休息是應該的、請產假是應該的，這是公司應盡的義務。大家并不需要歉疚，是我們欠大家的，能幫上忙很高興！這樣的次數多了，我們索性召開了一次全體員工會議，告訴大家作為公司的老板們，我們認為有寶寶出生會給公司帶來好運，所以謝謝大家，請加油！真的把員工當作伙伴、親人并不容易。而很好地掌握管理的度，在大家需要的時候關心、關懷，同時還能確保不讓自己的價值觀和生活觀影響員工的生活方式選擇，這就是更高的境界了。要讓大家都感覺到在一個充滿尊重、友愛的環境中生活與工作。

作為一家室內設計企業的運營者，您覺得一名設計師在企業中最佳的成長階段過程大抵是怎樣的？當他達到職業規劃的頂端，具備獨當一面的能力，希望能獨闖天下時，您會怎么做？

戴昆：我想作為一個企業的管理者，我的看法可能會讓很多年輕的朋友認為是立場不同，所以結論不同吧，那么以我的經歷為例，至少我是這樣走過的。1993年大學畢業以后我進入北京市建筑設計研究院工作，到1999年底離開。這一段時間是我真正接觸實際的工作，完成基本的專業知識積累的過程，現在回顧起來，能進入一個高的平臺去學習和工作是一生最寶貴的財富。這一個階段的經歷和積累遠比我的大學時代要重要得多，遺憾的是當時年輕沉不住氣，在北京院工作的時間短了一些。除了當時的國營單位體制比較僵化，年輕人最終沒有能把基礎打得更加扎實就離開外，誘因之一是我工作滿五年后所里準備保送我去讀清華大學的在職工程碩士，而院里的領導把名額給了別的同事，我自認為不公平（所里的領導也再三上書院領導，但是無果），哈哈，就堅定地認為這里不適合我。這個壞脾氣和大學本科的學歷后來伴隨了我一生。事實上，之后我又用不少時間為前面的浮躁補課。

我的經驗是設計師的學習期大概要十年左右，第一個階段是基礎工作能力的學習，第二個五年是在設計實踐中學習、試錯、增長經驗。就我自己而言，第二個階段我用了十年，在我工作十五年以后我才覺得自己對設計有了些理解與喜好。我覺得設計師的積累是一定要通過足夠的時間和工作量才可以完成的，所以大部分的設計師創作的高峰期是在45-55歲之間，就我而言，其實這個時間還沒有到來，應該加緊充電才對。所以，我的建議是不管是在公司里工作還是離開出去創業，沉得住氣、耐得寂寞最重要。長得快的大都長不高。

七月份到了，這是應屆畢業生的擇業季，大家所在的公司每年會提供相應的見習機會給應屆畢業生么？這部分人的流動性大不大？

戴昆：我們公司對實習生持有很嚴肅的態度，只有經過公司評估符合我們用人要求的應屆畢業生才可以進入公司實習，實習期間要領實習工資并且簽有協議。我們的實習期是不超過三個月的，這三個月實際上是一個雙向選擇的過程，實習生要實地參與工作來判斷這份工作是不是他喜歡的，我們也要了解簡歷資料上看不到的部分。

除上面討論的以外，您覺得還有哪些方面可以加大企業對員工的黏著性？

戴昆：我想一個公司的企業行為，企業領袖的個人行為，都會深深地影響到每一位員工。甚至于我認為，員工就是企業和領導的鏡像。所以管理其實也不難，希望員工正面，那么企業的經營和管理一定要正面；希望員工不可以收受廠家的禮物，公司首先做到不送禮不收禮；希望員工的生活、心里積極向上，企業的領導首先就要做到真誠善意地對待生活。如果我們每一個人，都在自己喜愛的環境里面和朋友們一起做著自己喜愛的工作，同時也能取得合理的報酬、讓社會尊重，讓家人自豪，那么離開的理由是什么？