福州設計圈：探討空間設計企業的黏著性

主持 陳雅男《現代裝飾·家居》執行主編

參與嘉賓

施旭東 唐瑪（上海）國際首席設計師

張慧勇 品川設計顧問有限公司董事長

何華武 HID華伍德設計咨詢（福建）有限公司董事、設計總監；

福建國 廣一葉建筑裝飾設計工程有限公司董事、副總設計師

李川道 福州東道建筑裝飾設計有限公司總設計師

張開旺 福州大于空間設計有限公司設計總監

時間 2014年6月11日

地點 福州閩臺AD創意園唐瑪國際

在室內設計領域探討企業文化是件非常有意義的事。它既具有企業的商業共性，同時又體現出該行業的特殊屬性。以創意思維著稱的空間設計師，自由似乎是他們與生俱來的表征，但企業向來崇尚“無規矩不成方圓”，人才的管理與企業文化的建構已然成為設計企業發展的內核。對企業運營者而言，這是一場生動的“博弈”，同時也是發自內心的最純粹的思考。在討論及調研中，參與嘉賓既有設計管理平臺構建的先行者，也有獨立設計事務所的運營者；既有業務領域跨涉至工程項目、產品項目的綜合體，也有純粹的設計型公司……他們對企業文化的理解，對當下行業關注的幾個問題的深入討論，觀點鮮明，視域開闊，對中國室內設計企業的文化建構將帶來一定的借鑒價值。人員始終是設計型公司最重視的一個環節，因為公司的生產力就來自于設計師，來自于人才。

主持人：無論是室內設計、建筑設計還是景觀設計，空間設計公司都是以創意為主。而在這其間，人又是最難管理的。從人的要素延伸至整個企業文化，涉及到情感管理、員工的晉級機制，相信這都是在座的設計師們非常關注的問題。在座各位的公司是否都開設微信號？在微信平臺上發布招聘信息嗎？作為公司運營者，各位認為哪個條件最能吸引應聘人員？

李川道：我們公司比較小，總共十來個人。成立一年多了，到目前為止沒有做過招聘廣告。我們公司需要人也是順勢而為，譬如最近需要加入了就會在圈子里釋放信號，靠朋友介紹。一家公司能吸引應聘者，我個人覺得最重要的是他的價值在團隊中可以得到體現。這包含幾個方面的含義，一是符合其價值觀及追求。二是滿足了收入需求。事實上，收入是一個前提，具有實際意義，滿足了才能談其它的。今天公司新招了一個員工，半個月前就通過公司同事跟我聯系。在面試時他帶來了一些作品，我們看完后覺得還不錯。入職后，公司有三個月的試用期，在此期間薪資待遇會降一級，因為我們考察時不僅看應聘者的表述或作品，更要看他的具體工作情況。

主持人：在試用期的過程中，考察員工的價值觀和公司是否契合。李總是通過這種方式完成最終的招聘。施總所在的唐瑪國際人員多，又會如何應對？

施旭東：人員始終是設計型公司最重視的一個環節，因為公司的生產力就來自于設計師，來自于人才。目前很多設計公司存在人才流動，它已成為業內的普遍現象。從我個人來看，我認為這是一件好事，它是由設計師本身的個性所決定的。設計師的創造性思維決定了這樣的流動性，讓他能對整個設計行業產生不同的聲音。我們鼓勵個體創業，只是對一家設計公司而言，如何讓有共同價值觀的設計師在資源整合的平臺中真正發揮出優勢是我們做這個平臺的初衷。如果這家公司的平臺真正能夠給這些設計師足夠的空間，省去需要自己打理的許多事務，比如管理、商務洽談等等，那么，這批有共同價值觀的設計師歸自然愿意呆在這個平臺上。之所以設計師會流動，去創業，一是金錢因素，我個人認為發展到現在階段，金錢已經不是他們最重要的因素。不管在設計公司還是自主創業，其實都有足夠的資金支撐他們正常的開銷。在設計公司里，只要是比較優秀的設計師，收入絕對不低，錢已經不是最重要。二是他們有自我發展的需求，有想法、創造力及拓展性思維，要成為頂級設計師。讓這批人留下來是我們為之奮斗的目標。

公司從啟動到現在只有一年多，我們不敢說未來會怎么樣，但至少到現在，整個團隊還是比較穩定的。企業的黏著性是要能給員工自由的空間，無論是創作還是自我發展。

張慧勇：針對這個問題，我個人提三點：第一，薪資待遇；第二，企業文化；第三，辦公環境。

針對企業文化，我的觀點是它是一門系統、復雜的學問。從對美好事務的追求，對社會責任感的認知，包括團隊之間的相互尊重、工作上的相互認同以及如何規劃未來的發展等幾個方面做好了，才是留住人才最有吸引力的板塊。我希望我們能做有品質的空間設計。在共事的過程中，我們能以自身的思想和行為去帶動員工對高品質的理解，以實際的言行舉止影響他，讓他感受的同時，從內心慢慢地認同，這是未來平臺所需要發揮的價值。假設我是個人設計師，從洽談到現場工地測量、制圖、后期跑工地都需要一個人操作，時間精力是非常有限的，很難接更多的業務，做更好的設計。如果公司做大了，團隊之間就需要不同專業板塊進行協同作戰，可以讓設計師騰出更多的時間開展自身強項的專職工作，這是平臺的優勢之處。我個人還是認為，比較軟性的東西像公司所呈現的氣質、經營等需要得到入職者的認同，愿意在這個平臺上一起向前發展，并可以讓他明確感受到在未來他具有個體的發展空間。否則，平臺公司發展再好，沒有個體的晉升也不行。

何華武：我們的人員更新頻率比較低，目前最重要的是穩住現有員工，主要從幾個方面入手：第一，職業生涯的規劃，在新同事入職后，我們會預先告訴他成長的周期，并以標桿作為引導。我們的招聘方式是，只要你熱愛，我們給你機會。只要你肯學，我們愿意培養。這是我們的原則，我們愿意在你身上做嘗試，只要你努力。面試時我們可能沒有太在意他現在的水平，零狀態是我們更渴望的。當然，他對設計一定得有追求。

主持人：很多設計師朋友會說，公司不太愿意僅僅成為培養人才的通道。若他在這個平臺成長了，又離職走了，那前期的培養就可能為他人做嫁衣裳了？

何華武：人跟人之間的相處都需感恩，感恩會讓我們很幸福。我們跟員工的溝通也是這樣，只要在一起，路能走多遠都無所謂。在一起的路程一定要讓我們很快樂，這才是最重要的。平時我們也會跟他們交流，因為我是在第一線做設計的，經常會把同事講哭了。為什么哭？因為他覺得我的話說到他的心坎里去了。很多公司說現在的畢業生不好帶，其實只要你發自內心跟他們交流，告訴他們自身的經歷——我也是來自農村的，是怎么成長的。不管現在處在什么階段，至少我都一一經歷過。我用這樣的方式讓他們知道，這個行業要成功必須要努力，不能存有僥幸的心理。

有些員工碰到挫折會跑來跟我聊天。其實，他們需要心靈導師幫自己找到歸屬。我們可以通過職業生涯的3、5、10年的規劃去引導。我們團隊的員工大多數都是從畢業做到現在，有8到10年，都是通過情感的交流留下來的。張開旺：我的公司團隊也比較穩定，來到我的團隊，主要看他是否有責任感，是否熱愛這個行業。我們的招聘主要通過圈子的介紹，一旦達成共識，他進入公司就會相對穩定。留住員工5年、10年，我覺得情感很重要，包括了你的人格魅力、團隊的框架結構以及公司的發展方向。在我的團隊下工作，拿到同行基本水準的薪酬是前提，在這基礎上最終體現的才是團隊價值。

主持人：剛才幾位都提到薪資待遇很重要，如果你不能夠滿足員工，可能員工就要離職了。但現在創辦一家設計公司成本真的不算高，這也是單干在空間設計業成為常態的原因。在人員流動方面，我很贊成合理的良性流動，如果流動過快就易給企業造成一定的影響。身為企業經營者，大家對單干是否會特別擔憂？

何華武：我個人覺得國廣一葉還是間溫室，在這里大家可以看到大致的前景，所以思想上也相對穩定。在未來，也許也存在一些風險，在這個過程中，我們會不斷地觀察，并輸出我們的思維，告訴他接下來應該怎么做。建立“華伍德”，就是想帶他們朝著這個理念往前走，讓他們覺得團隊是共同體，是共同利益的集合，在將來都有機會成長為“華伍德”的合伙人。

施旭東：我是2000年開始創辦公司，到前一年跟合伙人成立了唐瑪設計機構。企業起來以后必須面對人員流動的問題，無論是薪資待遇、情感交流、對企業文化的認同和歸屬感，以及晉升通道都非常重要。但是這個話題沒法每個部分都展開來談。我們之所以打造一個設計管理公司平臺，就是希望讓更多愿意做設計的設計師能夠承載他們的夢想。

在唐瑪他們可以有每個梯級的晉升機制，不單單是為他畫一個餅，而是放在他觸手可及的地方。從初級職員到專案設計師，再到設計總監、合伙設計人，每個級別必須有良好的規劃，有階段性的目標，這個餅只要墊起腳尖就可以拿到。但這個過程是痛苦的，可能有的設計師不適應這樣的競爭環境，他可能就要流動，要被淘汰。首先你要給予他足夠的薪酬待遇、抽成體系。第二，我們不斷地用心打造綜合環境，不單單指辦公環境，因為它只是硬件，還要更多投入到軟件上，即所謂的企業文化、價值觀、未來企業在社會上的黏著等等。

我們有七個在一線工作了這么久的合伙人，所帶來的考察成果也好，研發成果也好，可以不斷輸出給二三線梯隊。我們不怕人才流動，優秀的人離開了，二三梯隊已經成長起來了。對設計師而言什么是核心生命？這個平臺必須有創造生命的拓展，能夠不斷地創作作品，我想這是所有設計師都愿意接受的。

張慧勇：目前品川公司的合伙人比較多，我們目前能做到的是相對核心的成員隊伍的基本穩定。人員流動主要出現在基層，存在的流動性比較大。這跟企業內部的管理機制，特別是薪酬策略的調整思路過快有關。因為設計行業有自身的特殊性，在公司的經營過程中表現出的形式也是多樣化。我們會不斷嘗試合作方式，在沒有尋求到合適的組織架構和合作機制之前，變數還是比較大的，這會造成基層人員的流動。

品川的薪酬體系跟市場上不太一樣，我們有不同的分成機制，根據碰到的具體問題制定解決方案。在發展的過程中，我們已慢慢接近統一，盡量少一些分成機制模式，減少管理上的精力花費。另外，在中層人員的架構上，變動相對比較科學，沒有太大的流動性。在高層核心這塊我還是比較自豪的，非常穩步。在未來，我們會針對基層這塊開展工作，通過企業文化建設，讓員工接受公司的經營理念。在分成機制上也給到他們相對穩定的發展空間。

主持人：很多設計師朋友在跟我們交流時提及人員流動，說碰到最嚴重的狀況是一走走了整個項目組。大家很困惑，也找了很多解決方式，無論是情感疏導，還是改進分成機制，但似乎收效都不大。

張慧勇：整個行業都存在這樣的問題。我是這樣理解的，首先這家公司的規劃是否可以滿足平臺中的每個人，認可公司規劃，并與公司共同成長。第二，無論是合伙人還是基層員工，是否給到他們充分的尊重，在他們工作做到位時，給他們充分的認同。在日常開展工作事務這塊，這是管理層要去關注的事情。但不可避免存在另外一個情況，如果他認為公司未來并不朝著他希望發展的方向，或者可能存在合作間的不夠尊敬，或者在很多經營理念上有很大分歧，分開是必然的。對一個集體而言，大家一起做事，相信都是希望集體利益至上。本著集體利益至上的態度去開展工作，很多事情是可以相互理解、包容。但若個別利益凌駕于集體利益，我覺得這種離開是好事。

施旭東：關于人員流動和團隊走人的問題，我認為設計行業20-25%的流動是非常健康的，而且也必須。一個企業如果沒有問題，我認為不是一個好的企業。如果人員都沒有流動也不是很良性的企業，因為需要新鮮的血液或不同價值觀的磨合。作為一家設計公司，關鍵是管理層要有預見性。目前中國經濟快速發展，中國的設計應該走向何處？我始終認可兩種：一種是非常優秀的個人設計師的成長，像明星一樣耀眼。另外則是資源整合模式。它可以是核心的合作，邊緣的合作，甚至是資源的疊加，為了共同的項目或一個目標進行資源整合或項目合作的可能性也是非常大的。

李川道：我們公司比較小，跟大公司的PK要學會差異化競爭，所以我們定位于某一個板塊。我不把設計行業看成純創意行業。我認為有60%是技術活，可能40%才是創意活。在我們公司內部，我們是進行技術細分的。比如有專門負責動線，負責功能性的設備設施，還有專門負責專業性的、美學創意的。公司成立時，我們就希望將技術層面打造成“鐵打的營盤”，只要技術團隊是穩健的，新進的人完全可以融入這個角色。

最近總結了公司用人的方法，其實我們并不在意人員的流動，而在意為什么流動。怎么找優秀的員工，就是找更優秀的員工；怎么留住老的客戶，就是做更好的客戶，就是這么簡單。新進的人給的薪酬待遇是超出預期的，當然我個人也比較嚴苛，工作不適合可以隨時調換工作崗位。晉升機制沒有特別建立，只要有能力就會晉升，沒有就自然淘汰。好的員工要想留住都可以留住的，更好的辦法是再邀請更優秀的人加入。

去年有兩個員工提出辭職，其中一個男生跟了我六年，他在公司是比較重要的，在敏銳發覺他有辭職的意愿之前，我們動之以情曉之以理，知道他有工作壓力的困擾，調整了方式，現在又留下來了。另外一個女生也提出辭職，我馬上就同意了。其實我們主觀上不希望請任何人離開，因為大家能在一起都不容易，我們都會盡量挽留。但這個女生情緒很不穩定，高興時事情做得很好，不高興就很不穩定，我們盡量以公司正能量的氛圍感染她，實在感染不了，就只能等她主動走。

張開旺：以前有很多同事我非常怕他們走，會不斷給他們加工資，最后我發現這樣反而讓我更怕他們離開了。現在我做的工作很簡單，方式也改變了，首先我希望他們是我們的一部分，或者他只做方案不做其他的，就是做細分。這樣，工作量輕了，另外他們要走對我們也不會有太大的影響。

主持人：中國室內設計成長的時間不算長，很多設計師都說，我們是摸著石頭過河。那么，大家對空間設計企業文化都持有怎樣的印象？

張慧勇：行業內有各種形態存在，沒有絕對的好或不好。對品川而言，我們是定位更大更強，大的公司可以做大一定有共性，有值得我們學習的。目前整個中國室內設計行業做得特別大的公司不多。

施旭東：我最崇尚的是一種自由，包括我自己、我們公司的每一位員工以及唐瑪，要的是一種自由的空間。我覺得這個很有意思。不同的企業“掌門人”會讓不同的企業變得不同，氣質是很難復制的。

張開旺：我們參加過全國設計師的大大小小論壇，發現所有的公司不管大小，知名與否，都在談員工的培養、離職、企業文化等等問題，這是所有公司都存在的，只是在什么階段會呈現出怎樣的問題。我之前很在乎，很怕團隊管不好，后來覺得大家只是存在的點不同而已，所以發展型公司只要做適合自己的就挺好的。

張慧勇：反向思考下，其實，每個人的定位不一樣，不同公司的經營定位就有不同的學習或借鑒的模式。假設只是想把公司做精，把作品創作好，而不是考慮做強做大，可能我提的借鑒公司的形態及對象也要發生轉變。正如之前強調的，企業文化沒有本質上的好和壞。

施旭東：企業文化這塊，我認為在設計行業大家都希望打造比較完美的企業文化，但是很多企業也是在探索的過程中。一般來說，一個企業可以立足都會有自己統一的核心價值觀和戰略目標，同時會打造自己的企業文化。我跟港臺及其他城市的設計機構做過交流，所謂純設計行業就是在創意鏈條板塊做純粹的設計。我認為他們歸根到底有一個總的共識，就是不要把設計和創意看得太高。因為，設計公司實際上是幫業主解決問題的。作品做給誰看，給誰用，這才是最重要的。基于這樣的認知，企業文化的打造是要圍繞這個核心做的。所有好的企業都不把創意和設計放在第一位，打造的都是系統解決問題的綜合體。至于創意，是唯美的，是加分的。

主持人：企業文化這個話題要展開來說，每一項都可以說得很透徹，就以上的討論之外，大家覺得在增加企業黏著性方面是否有其他需要補充的？

何華武：日本比較好的設計事務所，他們將作品和設計理想捆綁，比如我們跟隈研吾交流，他的時間非常緊湊。但他的狀態很讓人喜歡，合理的工作安排對這樣一個設計機構來說是難能可貴的。他們可以合理地讓自己保持狀態，有時候甚至因為工作壓力而放棄一些東西。

施旭東：我非常欣賞他們這點，中國目前的發展階段，所有人都很浮躁。整個企業的黏著性不是靠虛的，而是靠設計的理想，工作的激情，個人的魅力。隈研吾先生的工作安排緊湊，行程包括參加論壇、傳播設計理念，個人的品牌價值也為整個企業的黏著性產生了影響。他成為了一個榜樣，他的工作狀態完全是為建筑本身思考的，其他的都回歸到質樸的狀態，這可能是做設計型公司終極的追求目標。也只有這樣，我們才能幫客戶解決問題。至于國內的企業應該如何在這樣的狀態下既不急進又不遲鈍，保持中庸的狀態行走，這是每個人要思考的。既要讓企業有一定的黏著性，又適合快速發展的節奏，太多的安靜沉穩和低調可能也不太適合。在這個時候去平衡就很重要。

李川道：設計行業企業的黏著性，我認為有兩點很重要，一是公司的架構，具有合理性和可持續延伸的空間。另外一個是公司要有靈魂人物，樹立代表人物作為精神領袖，以他的個人精神增加企業凝聚力，增加大家對團隊的期望值，以此起到黏著目的。說到公司兩字，它首先是商業行為，合理的體制、合理的架構、合理的晉升機制等等一系列的內容構成了企業員工黏著性的重要因素。另外，設計行業又不是傳統的商業行業，學術性、專業性也很強。

張開旺：對于十幾個人的公司，公司管理者如何讓員工和公司交流更密切，剛才提到的情感回報之外，像我經常會做的就是讓員工參與到所做的項目中。我們有一個微信群，所有的工作在里面談，大家都可以發表觀點和討論，讓大家都知道項目的進展情況。