淺析國有老發電企業人力資源的困境與突圍

摘要：人力資源管理是現代企業管理的核心內容，人力資源管理建設是決定企業能否持續發展的關鍵要素。論述了貴溪發電有限責任公司由于國家電力體制改革而使人力資源面臨的困境，深層剖析了貴溪發電有限責任公司人力資源管理陷入困境的原因，探討了人力資源管理建設的突圍之路。

關鍵詞：人力資源管理；困境；突圍

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）12-0160-02

現代企業的生存和發展受眾多因素的影響與制約，其中，最重要、最根本的因素就是人力資源。人力資源管理是企業管理的核心內容，必須進行有效管理。貴溪發電有限責任公司（以下簡稱“貴電公司”）作為國有發電企業，由于歷史原因，人力資源管理步履維艱。自2012年實行集團公司管控一體化改革以來，貴電公司開始推行人力資源管理改革，目前已推行兩年，取得了一定成效。現就貴電公司人力資源管理陷入困境的原因進行分析，提出了相應的措施和建議，以期能使人力資源滿足公司發展要求，為實現貴電公司“再造一個貴電，再創一次輝煌”打造如磐基石。

一、背景與現狀

貴電公司的前身是貴溪火力發電廠，始建于1978年，裝機容量為4臺125MW機組，隸屬于原江西省電力局；2003年，隨著國家電力體制改革廠網分家，貴溪電廠被成建制劃入中電投集團公司江西分公司管理；2004年，貴溪電廠擴建2臺300MW機組之后，又經過幾次管理變革，期間被劃分為兩家發電公司、一家檢修公司、一家實業公司，分別歸屬于中電投集團公司江西分公司和中電國際兩家子公司管理；2008年經過整合，兩家發電公司和實業公司合并，形成了目前的貴溪發電有限責任公司，劃歸江西公司管理；同年，公司將4臺125MW機組全部關停，以“上大壓小”方式在原廠址新建2臺640MW超臨界燃煤機組。目前貴電公司總裝機容量1880MW。

二、人力資源的困境

1.冗員與缺員的矛盾較為突出

（1）冗員較多，富余人員分流難。貴電公司經歷了3次大的變革、6家公司共存、多家管理、多種制度的改革，造成了部門機構、管理人員偏多；中層管理人員職責交叉重疊；富余人員多且分流安置渠道少、壓力大等復雜問題。按集團公司定員定編測算，目前貴電公司各崗位都存在超編現象，特別是從輔業分流回來的后勤服務人員超編尤為嚴重。隨著集團公司全面清理四、五級公司，從輔業分流回來的人員已經無崗位可上，再加上這部分人中女員工偏多、年老體弱者偏多，導致這些人員很難適應生產崗位轉崗需求。

（2）缺員嚴重，專業技術骨干人才少。隨著貴電公司機組擴容、技術升級和產業結構調整，公司總體人員雖然富余，但人員專業結構不合理，熟悉大機組、高參數、新技術的專業技術骨干人才短缺，從事燃運特殊工種的人員也嚴重不足。

冗員和缺員之間的矛盾，造成了現在后勤服務崗人多事少工作效率低、生產技術崗人少事多心態不平衡等較為突出的問題，嚴重影響了公司發展。

2.年齡老化，人員素質參差不齊

由于貴電公司是1978年籌建的老廠，除了建廠初期有大批量的新員工進入外，近年來新進員工銳減，老齡化問題突出；此外建廠初期用工方式以招工頂職補員方式為主，人員素質較低，人員的專業結構嚴重失衡。目前貴電公司人員狀況分析如下：一是貴電公司40歲以上人員已占職工總數的70%以上，平均年齡為44歲，人員年齡結構日趨老化。二是貴電公司員工中技及以下學歷占職工總數的44%；而在大專及以上學歷中，后期學歷又占三分之二，從整體上看，人員素質相對較低。三是員工職稱技能結構不合理，技術、技能水平偏低（中級職稱人員僅占15.3%，高級職稱僅占3.45%，高級技工比例為2%）。

貴電公司新生力量得不到持續補充，僅靠每年的自然減員，公司員工年齡結構老化、人員素質結構參差不齊的狀況短時間內無法改變，這給現行的人力資源管理帶來了很大難度。

3.激勵機制不完善，骨干人才流失嚴重

貴電公司在分分合合復雜的歷史背景下，薪酬體制不均衡，生產一線人員和管理人員、行政服務人員工資結構、標準不統一，缺乏系統性，激勵導向不明確；同時由于員工職業晉升通道不暢，員工感覺升職渺茫，近年來大專院校畢業生、部分經營管理人才、生產技術骨干人員流失嚴重。自2004年以來，貴電公司新招聘院校畢業生58人，其中調出及辭職17人，占院校招聘人數的29.31%。自2008年至今，從貴電公司調離、辭職的管理人員、生產技術人員89人，占職工總數的8%左右。

三、人力資源的突圍之路

筆者認為要從根本上改善貴電公司人力資源現狀，就必須突破重重桎梏，梳理各種關系，構建高效運作機制實現突圍。

1.精簡機構，精心選人

自2012年開始，貴電公司根據集團公司和江西公司管控改革工作安排，全面完成了組織機構和人員調整工作。通過此次改革，精簡機構，精心選人，優化人員結構。貴電公司減少職能部門管理人員36名，職能部門管理人員占職工總人數比例由改革前的10.52%下降到7.33%，優化了崗位配置，同時采用競爭上崗的方式選拔了一批能干事、肯干事的優秀人才到中層管理崗位和職能部門骨干崗位，激發了廣大員工愛崗敬業、崗位成才的工作熱情，形成了有生機、有活力的選人用人機制。今后貴電公司將要繼續深化管控一體化改革，強化選人用人機制，堅持持之以恒，使之常態化，形成優秀人才脫穎而出的良好局面。

2.拓寬分流渠道，優化人員配置

冗員問題是貴電公司人力資源工作的難點。由于主輔合并，230名原實業公司輔業人員并入貴電公司后安置在后勤服務崗位工作，造成崗少人多、冗員嚴重的現象。針對富余人員的工作分流，貴電公司積極探索富余人員分流渠道，對生產和服務崗位人員進行了優化調整。首先，貴電公司全面清理勞務用工，清理后的空崗面向服務崗位招聘。其次，貴電公司根據生產實際情況，認真分析職工隊伍素質，開展了與商務運行項目及生產技術相關的多種專項培訓，將有技能基礎的職工通過專項崗位培訓充實到生產一線、商務運行項目及新能源項目。再次，將不能勝任生產現場工作的職工充實到消防保衛等技術含量較低的輔助崗位，替代勞務用工。最后，將通過篩選后留下的人員進一步隨崗培訓。通過這些分流舉措，貴電公司人員配置得到一定優化。

3.完善激勵機制，用心留人

為解決人才流失難題，使員工能安心愛崗敬業，貴電公司應進一步完善激勵機制，用心留人。

（1）推進“雙通道”人才建設，創新人才激勵機制。貴電公司員工發展原來一般只能依靠行政上的單軌晉升。2013年，根據集團公司和江西公司加強“三支隊伍”建設的總體要求，結合貴電公司人才隊伍體系建設實際，啟動了“員工職業發展“雙通道”建設工作，即在行政管理系列通道之外，為專業技術人員和技能人員設計了職業發展通道，使一部分專業技術骨干人才，能安心在專業技術通道上獲得相當于行政系列的薪酬待遇和體現人生價值。“雙通道”建設，開辟了專業技術人員職業生涯發展的新路子，推動了技術人才專業化、技能人才職業化發展，有效吸引、激勵和留住優秀的專業技術人才，從而實現了員工個人目標和企業目標的雙贏。2013年，貴電公司通過“雙通道”選拔了一名三級單位技術帶頭人和一名三級單位技能帶頭人，給企業技術、技能人才提供了更為寬廣的舞臺，大大激發了技術、技能人員愛崗敬業的熱情。通過持續堅持開展“雙通道”建設，堅持擴大專業系列人才的選拔使用比例，將有助于吸引更多的專業技術人才立足本職專業崗位，傾心于專業技術發展，從而助推貴電公司的可持續發展。

（2）推行工資制度改革，創新薪酬激勵制度。貴電公司現行薪酬體系是雙軌制，管理人員實行薪點制，生產一線人員實行年薪制，績效考核基本不變，從而使管理人員和一線職工均認為薪酬水平偏低，造成各層面員工的工作積極性下降。構建高效的機構、建立科學動態的薪酬管理體系，是一個企業實現集約化經營管理的必由之路，也是一個老企業喚發生機的需要。在市場日益激烈的競爭中，貴電公司在人力資源管理方面雖然取得了一定突破，但依然未能滿足企業持續性發展需求。筆者認為貴電公司應在推行工資制度改革，建立一套富有活力的薪酬體系方面勤加探索與實踐。

（責任編輯：孫晴）