一年之計在于“冬”，全面預算正當時

凡事要“先預而后立”。所以，做任何投資之前，我們首先要做好的便是預算工作。如果一家公司的全面預算管理做得好，那么就能達到提升戰略管理能力、有效監控與考核、高效使用企業資源、有效管理經營風險等目的。

那么，我們目前所做的預算是全面預算嗎？在企業管理中，如何推進全面預算的實施呢？我們認為，企業的預算管理可以分為三個階段。

第一階段，財務階段

財務預算是什么，就是老板和財務要干的活兒。每年的9月份是預算的開始階段，老板要親自牽頭，和財務部門的主管一起就今年的財務工作進行總結、分析，并模擬全年財務策略的實施情況。在此階段，老板和財務部門主管要把公司全年的收入、支出、折舊、提成……全部裝進去，將全年的財務報表模擬出來，明確企業當年的經營成果。

注意，9月份需要完成的財報有兩套：一個是會計報表，一個是管理報表。

如果財務人員只完成了會計報表，那僅僅是完成了基本任務，只能算是增加了企業的成本，那怎么樣才算是對企業有價值呢？其路徑就是構建企業的管理報表。而建立管理報表的出發點，就是為了幫助老板和高管們發現問題，改善問題。

管理報表做好后，企業在財務階段預算的作用就顯現出來了。

1.幫助企業做好年度經營總結

通過模擬全年報表，驗證年初制定的策略是否正確，并找到收益與支出的關系。老板在經營策略上可以不盯得太緊，但要明確當初為什么要制定這些策略，并明確這些策略實施之后的收益、支出各是多少。

2.幫助企業做好盈利分析

企業決策的關鍵在于對關鍵要素的把握。在盈利分析中，決策的關鍵因素包括：

（1）產品盈利分析

對產品進行盈利分析，也就是做產品的邊際貢獻分析。做產品的盈利分析不僅是為了做好一張表，更是為了幫老板找出是哪些產品為企業貢獻了

80%的利潤。資源是有限的，我們必須把所有的資源盡可能地投入在產生效益的地方。

做企業永遠要注意長短期的平衡。只考慮長期，問題就會頻繁發生；只考慮短期，企業的發展就不可能長久。

（2）對業務員的業務貢獻分析

每個企業都應該有堅持盈利分析原則。提倡業務員比貢獻，獎勵結果；提倡努力，選擇能力。

業務團隊的貢獻分析思路是用銷售額減去產品成本、促銷成本、折扣、應收賬款占用的資金成本，最后算出經營貢獻。

那么，這樣做的好處是什么呢？有些企業70%的訂單可能都是要欠款的，90%的訂單可能都會要求折扣。由此可以看出，對公司利潤破壞力最大的就是銷售環節。從生產上看，每一個工人制造的產品其數量是一定的，其成本都是可控的。但如果業務員的心理承受能力差，一旦答應了客戶無理的要求，利潤就有可能急劇下降。

（3）客戶價值分析

企業的很多訂單是不賺錢的，之所以最終選擇了來者不拒，是為了拉升營業額。但對企業家來說，所有的支出都要找到相對應的客戶價值，才能幫助企業找出最有價值的客戶群。

由此可見，所有的收入都要找到兩個頭——客戶和業務員。如果能做好對業務員和客戶的貢獻分析，企業就能明白應該如何選擇客戶，以及選擇怎樣的客戶。

簡言之，我們要用最好的業務員，推銷公司最好的產品，賣給最好的客戶。這樣一來，也就為企業的價值管理找到了依據。

第二階段，績效考核階段

在很多公司的績效考核中，業務和財務的預算總是無法打通，原因在于預算的基礎不統一，財務對業務的整合作用較差。解決的關鍵是打通財務和業務部門之間的壁壘，而打通的關鍵在于對企業目標的管理。

1.報目標

目標管理的關鍵在于“報目標”。這就要求企業的各個部門在報目標時要持有客觀的態度，并反映真實的情況。報目標的前提是信任。當然，如果有下屬辜負了老板的信任，目標差距太大，我們再拿出相應的懲罰措施也不晚。

2.定目標

目標的制定是由很多因素決定的，所以在制定目標時，企業不能一味地用“銷售額”來做標準，而要學會用“成長率”來確定。

有家推銷小型投幣游戲機的公司，近幾年業務發展一直停滯不前。該公司的市場總監看似一直在很辛苦地工作，但總推脫想不出更好的辦法，各地大區經理也表示對銷售額無可奈何。為此，老板跑來向我請教。我告訴他，業績考核需要換一種思路，即底薪不動，獎金動。

老板可以先將企業所有的市場總監、大區經理、城市經理進行重新整合，成立市場部統一進行管理。然后將市場總監、大區經理、城市經理的獎金全部統一分配到產品涉及的40多個城市中。不管他原來的職務有多大，每人對一個地區的銷售業績負責。

由于地區經濟水平存在差異：有些城市的消費水平高，業績也高；有些城市的消費水平低，業績低，所以，單純按照營業額來提取獎金并不能令人信服。于是，我建議該企業老板改用成長率對他們進行考核。

說到這里，有人可能會急于質疑這種做法的科學性和合理性，甚至還會有人提出反對意見。但我想說的是，在管理上沒有絕對的科學性，真正適合管理的應該是相對性。對于這家公司而言，因為每個城市的市場成熟度不同，僅用成長率來考核可能會有失偏頗，但如果在成長率考核的基礎上，對成長率排名每隔一個月重新排列，每隔一個季度重新調整，又將如何？在成長率排名調整方面，我的做法是每隔一個季度，由第1名兼并最后1名，第2名兼并第9名……也就是前5名兼并后5名。

3年過去了，這家公司將40多個城市的店面經營合并為10個大區經營。雖然有將近2/3的人被裁掉，公司的業務反而比原來成長了56%。這些數據告訴我們，企業要不要留人并不重要，發展才是最重要的。

3.促創新

預算管理績效考核的關鍵是促進督導目標的實施，鼓勵創新。

有家做電商的企業，有些項目很賺錢，有些項目不賺錢。當老板和高管們坐下來認真分析各個項目的時候，有些項目經營得比較好的經理人總是將自己的做法藏著掖著，擔心被其他人學去。后來，我建議這家公司的老板將所有項目的數據重新整理，用數據來分析每個項目的好壞和變化情況，用預算的統計作用，為企業的長期持續創新經營做支持。

第三階段，全面預算管理階段

全面預算管理的關鍵就是把計劃、協同、控制、評價和激勵五個方面統合在一起。

1.計劃

計劃是縱向的表現，是對未來的選擇。找對未來的路徑，就是企業的計劃能力。

總有人說“計劃趕不上變化”，但我要說的是，趕不上變化是因為我們沒有計劃的習慣，跟變化無關。所有的變化都是有跡象的，看不到，是因為你不愿意接受這個變化；沒發現，是因為你沒有用心去觀察。

2.協同

協同的關鍵在于兩個牽引力：一是顧客牽引力；二是價值牽引力。離顧客越近的事情要多做；做一件事情的價值如何，要多算。在這兩方面的牽引之下，企業各部門之間的對話就可以整合在同一個平臺上。

3.控制

控制的關鍵是為了保障組織的協同性。如何讓組織不失控，要做好三個方面的工作：一是信息通暢，有完善的報表體系；二是組織階層通暢；三是令行禁止，不能做的事情堅決杜絕。

4. 評價

對一件事情的評價決定了問題的導向。如何評價一件事情，就決定了做事情的方向。因此，獎懲的前提就是要做好評價。

5. 激勵

有了正確的評價，激勵才會更有意義。在當今經營環境不確定性和競爭性不斷增強的市場經濟中，企業推行全面預算管理是極其必要的。而人的思維與態度在預算管理體系的建立中起著決定性作用。所以，我們應該摒棄傳統觀念中認為預算僅僅是財務部門的事，不需要為企業“創造利潤”的思想，讓企業的全面預算管理覆蓋財務、人事、銷售、采購等各個運營和業務部門，最終形成企業價值鏈上的全面預算。