新光飾品：螞蟻變大象的秘訣

企業文化

“新光”成功的“秘訣”是什么？寶馬4S店銷售經理說，“新光”的采購人員買車，砍價精得要命，就像給自己買車，怎樣才能讓員工如此死心塌地？

周曉光的答案是：企業文化。“從企業初創到現在，我們一直在樹立一種共舟共濟的責任理念，以一顆感恩的心讓員工有一種歸屬感。”她的做法是給員工一個愿景，告訴他們未來幾年內，企業會發展成什么樣，能給他們帶來什么。當員工的價值觀、理念、目的與企業發展一致時，大家就會同心協力去實現。

周曉光建議企業主能多花心思培養人，“你招了10個，最終能有2個留下來，就會成為你的得力助手。不要怕人才流失。新光‘生產’了很多飾品行業的競爭對手，我值得驕傲。行業興，企業才會旺！”

關于夢想

想創業或初創階段的人問：該怎么發展？該設定什么樣的目標？現實與夢想沖突時，該堅持還是果斷放棄？

“1986年，我們夫妻倆帶著1.5萬元積蓄來義烏，想著賺到5萬元就回老家，結果第二年賺了十幾萬元，也不想回家了。到了1995年，賺的幾百萬全部投入辦工廠，之后步步壯大。做得到的夢想才去想，然后認定一個目標，腳踏實地，誓不罷休地堅持不懈地奮斗，一定會有收獲。” 周曉光說。

創業過程中，不可能一帆風順。“我覺得，首先要定位清晰：想做什么、能做什么、準備了什么，然后才是抓住機會趁勢而上，堅持到底。現在有些人，想得多、做得少，缺乏老一輩吃苦耐勞的精神，遇到挫折就容易放棄，這樣怎么可能成功？”

轉型提升

初創時期，家族式管理有優勢，但做到一定階段后，必然要建立“游戲規則”。從家庭工廠到集團化發展，如何跨越其間的鴻溝？

“新光”經歷過這種轉型。周曉光說：“過程很痛苦，最大的挑戰是自己。關鍵看你想要什么，能放棄什么。當時，我們有好幾家企業，嘴上說要改，但最終還是放不開，走了一半又縮回去了。試過幾次，最后連自己都沒信心了。

請專業人士定管理制度。處理方法要得當，過程也很重要。比如請家族人員共同探討溝通，建立大家都認同的一套規章制度，分工合作，執行起來相對就容易了。該舍棄的東西要堅決舍棄。1999年，我們最早引進職業經理人，我準備拿出半年時間交‘學費’，這個過程值得走。當然，從家族企業轉型，要充分考慮企業實際。攤子鋪大風險也大，不利于成本控制。一步一步來，水到渠成最好。”

自我鍛造

從高中畢業就出來闖蕩的山村女孩，到如今的風云人物，周曉光自身也經歷了鳳凰涅槃。她不斷地自我鍛造、學習提升，從甘當“小學生”到就讀中歐國際工商學院高級總裁班，有人說這是企業主在“花錢交朋友”，但周曉光說，學知識和交朋友并不矛盾，兩者可兼顧。“這個時代僅靠吃苦沒用，必須要武裝文化知識，才能帶領企業走向卓越。我的經驗是：學習要有選擇，到了什么階段，就要針對性地選擇什么課程，否則只會浪費時間。”

感知危機

數十年的商海打拼中，周曉光嗅覺靈敏。這種靈敏，他人所無法復制，讓她先知先覺，讓她從容堅定。“其實，市場的末梢最靈敏。從銷售一線感知的‘寒意’最真切。”

2008年4月，周曉光到紐約曼哈頓第五大道的新光首飾貿易商行。它規模不大，卻被周曉光視為美國市場的“風向標”，每年春季都會親自到場，點數一天的客流量。“2007年4月28日，商行有100位批發商，每人提貨200美元；2008年的這一天，客人不到60位，人均提貨量不到80美元。” 飾品市場下滑程度讓周曉光震驚了。

“華爾街的宏觀經濟報告表明，次貸危機馬上會過去。只有巴菲特發出告誡：金融危機會繼續惡化，企業要作好兩三年過冬的準備。為了聆聽巴菲特的教誨，我不惜購買昂貴的巴菲特股票，參加了‘3萬人朝圣’的巴菲特股東大會。”周曉光說。

打造品牌

“打造品牌、做高附加值的產品成了我們的唯一選擇。” 8年前，這個決定讓80%的新光人反對，如今又被人稱道。對于寒冬中的“新光”而言，它是一件厚重的“棉衣”。

2005年，周曉光宣布做品牌時，很多人反對。“批發火得不得了，晚上還有人排隊提貨。這時燒錢做品牌？”內部阻力重重。她耐心說服。最終，新光飾品從批發商轉為零售商，從制造商轉為品牌運營商。

靠品牌轉型，談何容易！以質取勝成了她的法寶。別人用國產水晶，“新光”用奧地利施華洛士奇水晶；別人電鍍2層，“新光”要電鍍3-5層；別人抄襲、模仿，“新光”建立了近300人的研發設計團隊。

龍頭有龍頭的做法，靠和小企業打“價格戰”，不僅自己死了，也傷了整個行業。

自此，新光先后建立起14個專營店，和經銷商們合營開設零售店，也鼓勵經銷商開專賣店。這樣，新光的零售店近400家。同時，“新光”做了一個新嘗試：由中低端走向中高端；相繼建立了“新光精品”、“新光密友”、“新光”、“逗芙”、“天女至愛”等多個不同定位的連鎖專營品牌。

戰略調整

“產品開始供不應求，這在‘小不點兒’的飾品行業非常罕見。”

新光飾品內外銷比例約為4∶6。海外市場，盡管代理商做得順風順水，但周曉光還是決定設立分公司，尤其是新興市場。受制于人不是長久之計。

2005年，歐美國家的飾品企業由30多家增至200家，2006年更是激增到300多家，競爭之激烈毫不遜于國內市場。周曉光迅速轉向迪拜、俄羅斯、西班牙等新興市場。香港分公司、阿聯酋迪拜分公司、莫斯科分公司、西班牙貿易公司成立……短短3年，新光飾品在海外市場成立了7家分公司、十幾個自營門店，其中新興市場銷售額已占到出口額的80%，傳統歐美市場的占比從80%銳降至20%。

正是因為這次成功的戰略調整，讓新光飾品得以避開金融危機中心歐美市場的狂風暴雨。2008年，新光飾品的業績增長率約為15%。“產品供不應求，甚至出現了集裝箱整箱出貨的現象，這在‘小不點兒’的飾品行業非常罕見。”周曉光說。集團實現年銷售收入20多億元。此外，“新光”作為金華地區乃至中國飾品行業的唯一代表，成為2010年上海世博會的正式參展企業。

大方向對了，新光還要解決很多小問題，比如，飾品的牢固度、褪色問題。

周曉光箴言

年輕人不要這山望著那山高，想明白了去做，才不會猶豫，不會恐懼。

人，不是靠管出來的，要用你的責任心和人格魅力去吸引的。

改革最終改變的是自己，而不是改別人。

企業管理需要“空降兵”，也要培養自己的“地面部隊”，用兩條腿走路。