海外發電運營項目人力資源工作的實踐與探索

[摘要]隨著國資委“走出去”戰略的進一步實施，各大電力集團在海外業務的不斷拓展，海外發電運營項目已經成為各電力集團搶占的重要領域。隨著參與海外發電運營項目人員的不斷增加，人力資源工作的作用越來越重要。

[關鍵詞]海外；發電運營；項目；人力資源

中國華電集團發電運營有限公司（以下簡稱運營公司）作為中國華電集團的二級單位，積極踐行“走出去”發展戰略，經過幾年的迅速發展，目前管理、運營著20多個電站項目，分布于中國本土及海外10多個國家（地區），公司裝機規模超過5500MW，市場運營容量超過20000MW。隨著海外發電運營市場的進一步拓展，參與海外發電項目運營的人員急劇增加，對人力資源管理水平提出了更高的要求和挑戰。

一、海外發電項目運營人力資源配置模式

目前海外發電運營項目人力資源配置主要有成建制輸出、管理層輸出、職業經理人輸出三種模式，各有利弊。運營公司在實際運作中，采用的是建立在這三種模式基礎上，有創新的管控模式。即結合自身實際情況，海外發電運營項目以管理層輸出模式為主，從下屬單位抽調生產業務骨干，組成運營隊伍的核心，其他人員以市場化方式進行補充。同時依托下屬單位建設運營基地，按照每個基地的特點，分配不同運營項目。由基地負責具體項目的人員組織、輸出與管理，市場化人員的專業指導、業務培訓等工作。運營公司成立培訓中心，加強項目經理、項目整體隊伍的培訓與安全、技術、文化教育等工作。

經過幾年的實踐檢驗證明，這種模式適應運營公司目前的快速發展，為運營公司盡快占領市場，在海外大范圍展開發電項目運營工作奠定了較好的基礎。

二、海外發電項目運營人力資源面臨的形勢和特點

相對于國內項目而言，海外發電運營項目具有分散性、艱苦性、復雜性等特點，主要體現在項目大多分布在經濟欠發達的地區，經濟技術相對落后，社會局勢相對不穩定；社會形態復雜，項目駐地周圍各宗宗教教堂較多，長期生活在這樣的環境中，個人的信仰與意志很容易受到影響，世界觀、人生觀、價值觀容易產生動搖；文化價值觀差別大，不同國家的文化背景，政治信仰，思維方式及生活習慣還會產生一些摩擦和不順暢；項目生產現場自然條件有限，工作任務繁重，生活條件較差，業余文化生活相對匱乏，當地可用資源少；隊伍成份多元化，常年身處異國，遠離家鄉和親人，情緒不能及時疏導、排解，極易造成運營人員心理不穩定和消極、抵抗情緒。

三、海外發電運營項目人力資源面臨的主要問題

（一）人員總量嚴重不足。運營公司系統現有正式員工不足3000人，但已經簽訂的運營合同就超過20個，所需各類型運行、檢修人員就超過2000人，顯然無法滿足項目運營人員需求。

（二）人員結構的不合理。由于年齡結構不合理，導致存在技術斷層現象。系統內人員結構呈現兩頭重的現象，大中專畢業生和45歲以上老員工占了很大比例，中堅力量較為薄弱，年輕員工的技術水平還達不到項目運營的標準，而老員工又缺乏適應轉型發展的學習動力與工作動力，從思想上抵觸海外項目運營。

（三）關鍵崗位人才匱乏。系統內項目經理、技術骨干等人員有限，僅能滿足基本生產要求，不能滿足項目運營需要，關鍵崗位人才嚴重缺乏。

（四）部分員工觀念落后。長期以來，部分員工陶醉于行業優勢，滿足現狀，對外出參與海外項目運營有畏難情緒，表現在不愿外出承擔運營任務，或到項目以后不積極工作，懶散、消極，甚至于裝病來脫離項目。

四、海外發電運營項目人力資源管理探索

運營公司向內充分挖掘潛力，努力盤活存量，對外以市場化運作有效整合社會人力資源為我所用，做出了積極有效的探索：

（一）大力推進基地建設，建立健全人才培養機制。一是加大系統內、外兩個市場的人員招聘、培訓力度，為培訓基地補充人員，加大儲備；二是推行首席專家評選機制，選拔和打造每個專業的技術帶頭人；三是對于有較強項目管理能力的人員，作為今后項目負責人的后備人選著重培養；四是在系統內電廠現有領導班子中增加配備了主抓基地建設、培訓工作的班子副職，切實加強基地建設及員工培訓的具體工作。

（二）輸出運營隊伍的管理層，加大市場化運作力度，逐步使用當地員工。在關鍵崗位、核心崗位確保人員業務水平達到要求外，在輔助崗位、外圍崗位加大市場化運作，選拔錄用合適人選，節約人工成本。另一方面積極探索國際化公司的成功做法，在長期運營項目上招聘、培訓當地員工，逐步實現國內僅輸出高管、“白領”，帶著管理、技術、規范、經驗，組織當地員工完成項目的長期運營的新模式。

（三）開展崗前培訓，樹立公司品牌。一是對項目人員進駐項目前，進行統一崗前培訓，不僅開展專業培訓，還開展公司企業文化、管理理念、專業英語或者當地語言的培訓。項目運營時，一律以運營公司外派員工的身份出現；二是工作服、安全帽、宣傳資料等統一規范使用運營公司VI標識；三是建立心理干預、疏導機制，在培訓、項目運營工程中灌輸基本的理念與方法。

（四）建立同工同酬的分配激勵機制。在同一項目內，不論身份，不管來源，根據崗位、工種實行同工同酬。系統內外派員工薪酬待遇不低于原薪酬待遇，執行完項目回廠后，崗位不降低。

五、海外項目運營人力資源管理的幾點啟示

（一）必須樹立大人力資源觀，樹立人力資源是第一資源的理念。樹立“人力資源就是財富，人力資源就是效益、人力資源就是競爭力、人力資源就是發展后勁”的大人力資源觀，真正認識到項目人力資源配置對公司生存、發展的基礎性、戰略性和決定性作用，堅持人力資源是第一資源的理念，促進項目人力資源配置形成持續良性循環。

（二）必須解放思想，敢于創新，勇于突破。海外發電項目運營沒有現成的經驗可以借鑒。面對新形勢、新任務、新問題、新考驗，必須要進一步解放思想，打破常規觀念，敢于創新，勇于突破，跳出傳統思維的禁錮，不斷去探尋應對和解決新困難、新問題的方法，才能不斷提升人力資源管理水平，跟上時代的進步、運營公司的發展。

（三）要進一步開展以價值和業績為導向的薪酬體系及績效考核制度建設。將基地建設與領導班子的年度綜合考評結合起來，加大考核力度；對項目經理按照管理項目的規模人數、安全生產、隊伍穩定和對公司的利潤貢獻兌現年薪，對業績好、品質優、管理能力強的項目經理，要提拔重用；對海外項目針對當地的特殊性，研究制定合理的業績考核辦法和考核措施。