醫(yī)院績效成本核算之我見

摘要：對于醫(yī)院而言，績效核算是一個相對較新的經(jīng)營管理理念。根據(jù)多年對醫(yī)院會計管理的研究經(jīng)驗(yàn)得知，新時期下，醫(yī)院運(yùn)用績效管理進(jìn)行成本核算是相當(dāng)重要的。隨著醫(yī)院會計制度的不斷創(chuàng)新改進(jìn)，提出了對新會計制度下的醫(yī)院成本核算和績效管理更高的要求。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院績效 問題 成本核算 分析

1當(dāng)前醫(yī)院績效成本核算存在的問題

1.1沒有做到真正的全部成本核算

當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)效益在科室獎金分配中占有30%～50%的權(quán)重，是一項(xiàng)非常重要的考核內(nèi)容?？剖业目冃И劷鸢串?dāng)月的科室收支金額結(jié)余乘以相應(yīng)的系數(shù)，計算，然而事實(shí)上，科室的成本在一定程度上具有很大的彈性，在獎金的分配方案制定過程中，各個科室的獎金水平由前幾年科室平均獎金水平經(jīng)過適當(dāng)?shù)恼{(diào)控，再根據(jù)絕大部分科室獎金水平來確定靜靜的分配系數(shù)和手指的結(jié)余水平。這也就意味著科室的成本在實(shí)際上由獎金分配的需要來人為調(diào)控。比如管理費(fèi)用能夠作為一種調(diào)控的重要手段，其中，分?jǐn)偟谋壤蛿?shù)額根據(jù)實(shí)際的需要來進(jìn)行確定。這就造成科室的成本項(xiàng)目小于科室的實(shí)際數(shù)額。因此，在在醫(yī)院績效成本核算中反映的科室成本不能夠真實(shí)的反應(yīng)科室的真實(shí)成本，醫(yī)院的管理者難以掌握科室真正的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行水平。

1.2無法圓滿解決成本核算中的收入分配問題

如何確定科室收入分配的方法相對醫(yī)院績效成本核算的支出內(nèi)容還有一定的難度。醫(yī)院所有方面業(yè)務(wù)的收入，其中包括來自臨床科室的醫(yī)技科室及麻醉科室收入。在這一方面，牽扯到是否重復(fù)計算和如何來確定具體分成比例等方面的問題。一般來說，醫(yī)院的收入由臨床科室和醫(yī)技科室兩者分成，但是很難把握好具體分成的比例。另一個難度相對的問題是臨床科室和麻醉科室手術(shù)總共收入的具體分配問題。因?yàn)?，麻醉師和外科醫(yī)師，手術(shù)護(hù)士之間屬于協(xié)同勞動，而且手術(shù)難度不盡相同，所以，各方在手術(shù)收入具體分成的分配上很難形成統(tǒng)一的意見。雖然可以將手術(shù)收入進(jìn)行雙重計算，但是這樣一來，就出現(xiàn)了科室的收入總金額和財務(wù)報表的醫(yī)療收入不相同的問題，絕不能因?yàn)槿藶樵黾邮杖耄绊憞?yán)肅性的財務(wù)數(shù)據(jù)。

1.3績效成本核算數(shù)據(jù)和財務(wù)報表上的數(shù)據(jù)存在一致性和可比性問題

因?yàn)槟壳敖^大多數(shù)醫(yī)院績效成本核算還處于手工操作的階段，。從事專門績效成本核算的人手相對有限，加上醫(yī)院一些人員績效成本核算的基礎(chǔ)不太扎實(shí)，科室的成本資料不夠完整，統(tǒng)計的成本數(shù)據(jù)不全，以及一些大醫(yī)院的業(yè)務(wù)量比較大，科室數(shù)目較多，各種情況復(fù)雜，績效成本核算的時間緊迫，任務(wù)又重，造成核算人員的心有余力不足現(xiàn)象。

2強(qiáng)化醫(yī)院績效成本合算的策略分析

2.1建立醫(yī)院績效考核體系，明確績效成本管理各部門的責(zé)任

就醫(yī)院組織管理體系來講，績效成本合算的組織部門在管理方面，對醫(yī)院各項(xiàng)支出承擔(dān)著無法推卸的責(zé)任。雖然說國家的財政投入不足，醫(yī)院的需求和經(jīng)濟(jì)效益之間的矛盾無法調(diào)和，但是，醫(yī)院各個科室一定要明確自己的職責(zé)，不能只顧滿足醫(yī)療上的需求，而且還要在降低成本的同時，努力提高績效成本效率和效益。形成從行政后勤到醫(yī)院臨床部門，和從領(lǐng)導(dǎo)到員工，醫(yī)院的各職能部門相互配合的績效成本核算系統(tǒng)。建立健全的績效考核體系，如果績效考核最終無法落實(shí)，沒有相應(yīng)考核制度，醫(yī)院全部工作人員的責(zé)任都只能是空談。必須對醫(yī)院的職能管理部門進(jìn)行考核，明確量化各部門管轄的支出指標(biāo)。

2.2深化績效考核成本核算工作的思考

向全成本核算過渡，不能僅僅把成本核算當(dāng)做獎金分配的步驟，應(yīng)當(dāng)作為醫(yī)院管理者中我醫(yī)院各科室經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行水平和具體成本的重要方式。成本項(xiàng)目的核算要求全面和完整，盡量的按照實(shí)際的數(shù)目而不是僅僅測算數(shù)計算。改變醫(yī)院各部門收支提成的核算模式，真正的考核績效成本節(jié)約水平。績效考核的模式應(yīng)當(dāng)向成本的節(jié)約方面進(jìn)行考核，而不是與具體的收入相掛鉤。通過利用先進(jìn)的技術(shù)進(jìn)行績效成本核算，以此核算效率。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)和軟件企業(yè)進(jìn)行合作，一起開發(fā)出醫(yī)院的績效成本核算軟件，通過將所有報表中的收支項(xiàng)目按照相應(yīng)的步驟分配到各個科室，這樣就能夠使醫(yī)院科室的收入和支出核算結(jié)余的數(shù)目與財務(wù)報表的收支結(jié)余數(shù)相一致。從而提高了績效成本核算工作的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。統(tǒng)一績效成本的核算方式，制定出成本的核算制度。目前有一些醫(yī)院經(jīng)過多年的核算工作開展，已經(jīng)形成了教完善的方法，它們的思路基本上大同小異。國家衛(wèi)生行政的管理部門，應(yīng)當(dāng)融合一些有代表性的，操作上可行性比較好的，實(shí)行效果相對較好的績效成本核算方法，制定好醫(yī)院績效成本合算的標(biāo)準(zhǔn)方式，進(jìn)而形成統(tǒng)一的制度。從而使醫(yī)院之間在績效成本核算的結(jié)果上具有相當(dāng)?shù)目杀刃?，這樣就便于醫(yī)院的管理者能能夠通比較發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)所在，進(jìn)而有針對性的改進(jìn)。

2.3建立監(jiān)督評價體系并確保在績效成本合算的技術(shù)實(shí)現(xiàn)

鑒于績效成本核算應(yīng)當(dāng)面對大量原始數(shù)據(jù)，幾千項(xiàng)的各種測算指標(biāo)與復(fù)雜的評價模型，只有確?？冃С杀竞怂惴矫娴募夹g(shù)實(shí)現(xiàn)，編制出醫(yī)院科室成本核算和績效考核的管理程序。保證各項(xiàng)考核的結(jié)果指標(biāo)準(zhǔn)確，及時。在建立監(jiān)督評價體系上，重點(diǎn)是劃分好責(zé)任單元。同時，必須建立醫(yī)院和各部門科室及員工之間的溝通信息渠道，通過收集、交流和分享信息，保證醫(yī)院的績效成本有效管理。達(dá)到在計劃的調(diào)整方面，信息的上情和下達(dá)，及溝通反饋上績效監(jiān)督的目的。

3小結(jié)

新會計制度下，我國目前已經(jīng)在全國范圍內(nèi)進(jìn)行針對成本核算的經(jīng)濟(jì)制度管理。因?yàn)獒t(yī)院自身的一些原因，新會計制度中的醫(yī)院成本核算和績效管理存在著相當(dāng)多的缺陷和不足，需要及時的改進(jìn)。

參考文獻(xiàn)：

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（責(zé)任編輯：何中軍）