中國鉀肥營銷時代“硝煙”燃起

□ 《中國農資》記者 吳 江 張高科 徐 騫 張 番

近幾年，國際市場鉀肥產能急劇擴張，全球性供過于求逐步顯現。但是，中國尚有400萬噸的需求缺口。產需矛盾，將中國推向鉀肥市場的最前沿。2013年全球鉀肥5600萬噸的銷售量，中國市場800萬噸到1200萬噸的需求量像一塊磁石，牢牢地吸引了國際供應商的視線。

2013年12月，加拿大鉀肥公司在中國成立新加坡加鉀國際私人有限公司上海代表處。與此同時，2013年國產鉀肥接近800萬噸，銷售壓力迫使國內生產企業做出抉擇。2014年3月，青海鹽湖工業股份有限公司公告宣布分設五家銷售分公司。

就像“角斗士”宣戰前的互致敬禮，“角力”終將開始。

事件回放

2013年合作近8年之久的BPC銷售聯盟，因為俄羅斯烏拉爾鉀肥公司單方面發表公告退出而破裂，隨之，國際鉀肥現貨價格一路下滑。作為全球成本最低的鉀肥生產商，烏拉爾鉀肥將獨自開拓中國市場。

2013年12月，加鉀成立新加坡加鉀國際私人有限公司上海代表處，以更有效的方式增強與中國客戶關系，幫助加鉀促進需求日益增長的中國客戶關系。2014年4月16日，新加坡加鉀國際私人有限公司上海代表處開業，這將更有利于加鉀進行市場調查，提高業務發展和促進加鉀在中國的銷售。

今年4月初，鹽湖集團與10多家國內大型農資企業合作在國內設立了：鹽湖北方貿易有限公司，安徽鹽湖輝隆華東聯合貿易有限公司，四川鹽湖匯力貿易有限公司，上海鹽湖貿易有限公司，四川鹽湖貿易有限公司等5家分公司。鹽湖股份打破原有的單一營銷模式，建立以聯營、代理、包銷、直供“四位一體”的市場化運作模式，這種“大手筆”的運作不但引發了國內鉀肥市場競爭格局的改變，也預示著鉀肥競合時代的到來。

鹽湖鉀肥：未雨綢繆求謀變

2013年，中國鉀肥需求一度被預測為800萬噸左右，但是青海鹽湖股份公司的鉀肥產能卻在不景之年躍升為400萬噸，并大有在2015年再增百萬噸之勢。顯然，需求和供給對比，現實確實有些差強人意。經過聯儲聯銷和市場建庫等種種“自保”策略之后，鹽湖鉀肥開始尋求實質性變革。他們打破既有單一的營銷模式，建立了以聯營、代理、包銷、直供“四位一體”的市場運作形式，堪稱創新營銷模式的“大手筆”。

青海鹽湖無論是否像業界猜測的那樣，成為真正的國內航母級“老大”，但是對于鹽湖鉀肥此次變革，卻獲得了業界幾乎“一邊倒”似的認同。

作為流通企業代表，浙江農資集團總經理助理陳志浩在牢固渠道和布局速度上給出加分。“這種模式不但避免了存貨跌價虧損的風險，體現了渠道的價值，更重要的是加快了貿易產品的流通速度和市場布局。”他強調：“鉀肥生產企業這種‘競合’的合作模式是發展方向，也為氮肥行業的廠商合作關系提供了參考樣本。”

同時，“聯姻”姿態也獲得了那些今后在進口鉀與國產鉀之間自由“切換”的鉀肥貿易企業的首肯。“整合銷售渠道能夠對進口鉀進行抑制。目前國產鉀的產能擴大，對進口的依賴逐漸減少，有助于渠道的管理更加集中化。”一位長期從事鉀肥貿易的人士如是說。

五家分公司的聯營方同樣是這次變革的“大贏家”。過去鉀肥生產商與復合肥工廠合作的傳統模式是聯儲聯銷，這樣使鉀肥生產商的風險增加，銷售量沒有保障。通過合資公司這個平臺進行銷售，各分公司可以在自己的范圍內“精耕細作”，有助于整合分公司的渠道和資源。不僅在銷售量上能夠有一個大的提升，更能降低自身的風險，使大家“同舟共濟”。

“管道”上的緊密合作也延伸至大中型復合肥企業，他們也給鹽湖鉀肥點了贊。江蘇華昌化工股份有限公司副總經理張漢卿解讀鹽湖鉀肥戰略說：“從某種意義上講，鹽湖鉀肥通過利益共享、風險共擔的資本合作方式，減少供應‘管道’價值鏈中上下游博弈的‘內耗’，提高周轉效率和效益。這種生產與流通企業的緊密合作是一種很好的嘗試，同時，‘管道’內的合作也有潛力可挖。”

鹽湖鉀肥的整合之舉，被行業看作是對未來國內鉀肥供應格局未雨綢繆的布局之作。在青海運力尚無根本改觀的情況下，從戰術改變到銷售遷移的戰略調整，不失為一種明智的抉擇。把經銷商和代理商綁在一輛“戰車”上，避免了相互之間的價格戰，同時解決了運作資金問題，更是一種借力打力。可以說，青海鹽湖工業股份有限公司董事長王興富的這一次探索，創新出一次鉀肥市場格局變革的機會。

其實，在人們的視線之外，還有青海鹽湖鉀肥更深的立意。作為鉀肥肥料行業中第一個嘗試者，國企和民營的混合所有制，更是以鉀肥為載體、以市場化為落腳點的一次資源大整合。盡管沒有經驗可以借鑒，無疑方向是對的。從這一點來說，鹽湖鉀肥顯然已經入局。

國際供應商：整合市場意在得

一邊是國產鉀肥加緊布局，另一邊則是國際“大鱷”搶灘市場。盡管隨著國產鉀肥企業和國際供應商的不斷擴產，導致國內需求低迷，市場階段性過剩，但是，持續存在的需求缺口，引來全球鉀肥巨頭對于中國市場不斷增強的把控欲望。

2014年，加拿大鉀肥公司（Canpotex）首次在中國建立了“橋頭堡”。4月16日，新加坡加鉀國際私人有限公司上海代表處開業典禮在上海隆重召開，標志著“加鉀”未來將進一步深入中國市場，著力促進“加鉀”在中國的銷售。在“貼近客戶、保持長期合作、專注客戶需求、建立深入合作關系”的同時，薩斯喀徹溫鉀肥公司、加陽、美盛其三大股東“清一色”地表示看重中國業務。

有人說，從這一點不難窺見“加鉀”已經探出“大螯”。在成立慶典酒會上，除了老牌國際代理商的面孔之外，不時閃現作為終端用戶的國內大型復合肥企業代表的身影。我們不難想像，加拿大鉀肥公司從每年針對中國市場投放300萬噸的銷售量，到如今僅有的100萬噸，折射出一種“心理落差”。從一貫堅持的“中化”獨家包銷代理制到面向終端的試探，作為一向注重資本市場表現力的國際供應商，“加鉀”正在加緊制定應對策略。

其實，覆蓋中國鉀肥市場的既有“加鉀”急風暴雨似的轉舵，更有烏拉爾鉀肥“慢燉式”的細工。擁有成本和銷售優勢且“裂變”之后很可能再“聚合”的烏拉爾鉀肥公司，對于中國市場的雄心由來已久。

退出全球鉀肥兩大聯盟之一BPC之后，“烏鉀”正在雄心勃勃地實施產能最大化戰略，產能壓力同樣迫使“烏鉀”將目光盯在中國市場，其目標是“占領”中國鉀肥進口份額的半壁江山。烏拉爾公司銷售和市場總監Oleg Petrov曾一再表示，中國是其最重要的戰略市場，“目前在中國市場的份額仍有進一步提升空間”。

“烏鉀”似乎也有難言之隱。從每年一次的大合同談判，到如今的半年一談，中國大貿代理商已經學會用“時空轉換”換取“價格洼地”的話語權。雖然擁有“專屬”資源渠道的“烏鉀”在極力維持原有的合作模式，保持按兵不動，但是人們也看到，長期執著于“限產保價”策略的BPC，在2013年放出貼近中國市場的285美元的鉀肥噸價。這是否可以理解為向市場釋放的一種信號——向“以量換價”做出調整，意在對中國市場勢在必得。

除此以外，其他國際供應商也頻頻向終端的國內大型復合肥生產企業投出“橄欖枝”。一位重量級“圈內人”爆料，以色列化肥工業集團在針對終端用戶銷售的范圍上，也開始有所松動。

同時出手，也是一種不謀而合。無論是“加鉀”的試探、“以鉀”的“窺舉”，乃至“烏鉀”的觀望，國際鉀肥“專業大佬”都在審視鹽湖鉀肥釋放的能量。這是一場正在醞釀的風暴，盡管中國鉀鹽生產企業與國際供應商還是兩條平行鐵軌上運行的列車。

預言迫近：鉀肥營銷箭在弦

“戰車”啟動，已無法停止。放眼世界的另一端，面對全球鉀肥供過于求，無論PCS、烏拉爾、白俄羅斯，還是阿根廷、加拿大的投資項目，幾乎所有全球大型鉀鹽生產廠家都在實施擴產計劃。盡管由于行情價格、資本變數、公司結構等原因，擱置或暫緩規劃，但是多米諾骨牌環環相扣。正像一位“圈內人”說的那樣：“任何地方產能的增加都將對全球產生影響。”

可是，被鉀肥資源短缺浸淫多年的中國市場，如今資源供給已不再是限制市場的最大掣肘。褪去紛紛擾擾的迷局塵囂，揭幕的將是鉀肥營銷時代的來臨——一場延續十幾年的“角力”終將逼近高潮！

兩年前，中國農資傳媒剖析中國鉀肥產業的營銷時代即將來臨，行業又何嘗不是“無動于衷”！但是，當中國市場在國際舞臺上扮演“一枝獨秀”乃至“獨善其身”重要角色的今天，誰還能抵御嚴峻形勢下市場給預言提供的佐證？國際鉀肥市場的“紛爭”，終將把中國市場以及國產鉀肥產業推向營銷的最前沿。

今天，鹽湖鉀肥和國際供應商的對弈是一場意味深長的“對話”。它將開啟5年內最重要的商業命題，無論國產鉀肥還是國際供應商，都會被“套”進變革加速器。企業做出的判斷，將決定未來生存是順風順水還是讓加速器攪得粉碎。這種意識的深刻抑或是膚淺，將決定企業在這場大潮中博弈期的長短。但是，無論如何，未來兩者必將在市場中短兵相接！

當然，國內企業的營銷方式尚停滯于“放量”戰略，博弈國際供應商的成本優勢、區位運輸優勢以及長期秉持的“限產保價”、“注重資本市場的表現力”，能否殊途同歸尚待觀察。但是，外資的進一步“滲透”將倒逼國產鉀肥嘗試更加精細化的營銷戰略。同時，資源稅的改革以及資本市場的召喚，將迫使中國鉀鹽企業由“放量”到“逐利”的戰略轉變，而營銷將是進入更高層次的核心戰略。

對于這場營銷變革，安徽輝隆農資集團工業肥事業部總經理王中天“點”中要害：“鹽湖股份的銷售變革，將使外商的代理制策略受到挑戰并加以調整。對國內貿易企業來說，在這種變革的局面下會出現兩極分化，強者恒強，弱者淘汰。”

毫無疑問，鉀肥行業的營銷時代已經來臨！試問，誰將是最先出局者？