越級管理

李德猛

企業要做大，委托代理是必經之路，而現實中，老板和經理人之間卻總是問題重重：老板不愿充分授權、老板在經理人身邊設眼線、經理人被架空、經理人心懷叵測不忠誠于老板……在這種微妙的博弈關系下，老板與經理人往往陷入管理僵局。那么，老板的越級管理到底有沒有必要？

【案例】

馬某是江蘇某品牌連鎖店的店總。最近，他一直在為店鋪留不住人而鬧心。事情是這樣的：一開始店鋪是馬總自己負責經營，3年來店鋪業績良好，他想給自己多一份思考時間，決定招聘一個店長來替他管理店鋪。于是，通過同行朋友介紹招來了一位新店長花某?；秤?年的藥店品牌連鎖店店長崗位的歷練，到年末，店鋪的銷售額一直呈上升狀態，但馬某還是擔心花店長的能力不夠，事無巨細都要親自過問。為了鼓舞店鋪的士氣，他還主動找每一個銷售員進行秘密談話，并做出承諾：“你好好干，過一段時間，這個副店長就由你來做?！甭?，組織中開始有個別員工在早會上公開頂撞花店長，有的員工的工作熱情繼而出現“降溫”現象，甚至即使馬總不在店里，員工也主動向馬總匯報工作和反映問題，那段時間花店長仿佛就像是聾子耳朵——擺設，感覺自己有點兒多余。

不久，花店長陷入一種極為被動的局面：安排工作有人做，卻總做不好；銷售計劃有執行無結果；團隊表面和氣，私下互不配合；月銷售業績逐漸下滑。作為店長，銷售團隊沒有業績，花店長開始尋找原因，于是決定對不服從管理的下屬進行殺雞嚇猴，可每次他把申請解聘下屬的文件遞到馬總手里時，得到的批復就這么一句話：“現在人難招啊，怎么能隨便把人解聘呢？”一段時間后，郁悶的花店長在有責無權的情況下憤然離職，公司其他銷售人員最后也逐漸一一離職。從此，店鋪陷入一個銷售人員招聘的惡性循環。

到底是花店長能力不夠？還是店鋪薪資待遇不吸引人？或者店鋪缺少親情文化？我們暫且不去蓋棺論定，先來了解一個被世俗認為是奸臣的曹操，他是東漢末年著名的軍事家、政治家和詩人，三國時期魏國的奠基人和主要締造者。作為一代梟雄，在治國之策上，他用人唯才，打破世族門第觀念，抑制豪強，使所統治的地區社會經濟得到恢復和發展。講到曹操，不免會讓人想到諸葛亮，他是蜀漢政權的主要領導者之一，是近乎于神的智者。然而，三國之中蜀漢先亡，原因何在？有人認為，蜀漢成也諸葛，敗也諸葛，諸葛亮缺乏領導才能是蜀漢敗亡的最根本原因。諸葛亮本性謹慎，日理萬機，事必躬親，乃至“自校簿書”，“罰二十以上親覽”。最終，不但造成蜀漢人才嚴重斷層，“蜀漢無大將，廖化當先鋒”，自己也落得個積勞成疾、英年早逝的悲劇。試想，如果諸葛亮將眾多瑣碎之事合理授權于下屬處理，而只專心致力于軍機大事、治國之方，又豈能勞累而亡，導致興漢偉業毀于一旦？

無獨有偶，從古人的治國之道和授權管理中，筆者聯想到品牌連鎖店鋪老板（經銷商）的用人管理和店長與導購人員角色定位問題。

馬總管理錯位

從上述案例分析可知，造成店鋪陷入銷售人員招聘惡性循環的主要原因在于馬總。作為企業的投資者及最高管理者，其所要管控的是戰略、方向及如何融資問題，不是越級和下屬員工套近乎，也不是在團隊里擅自搞人事關系疏遠直接下屬，更不能眉毛胡子一把抓。如果管理者對自身職責認識不清，就會出現管理錯位現象，致使工作秩序混亂，日常工作漏洞百出，無法正常進行。越是層級高的管理者對自身職責認識不清，產生的危害就越大。當越級管理成為常態，最高管理者直接把手伸向基層員工，發號命令，也就意味著中間所有的管理層自動失效。員工加入這樣一個管理團隊，面臨的不僅僅是眼前工作上的困擾，將來有一天升職后也會遭到馬總的如此對待。所以，員工離開企業是常理。

花店長的失誤

從案例中我們也看到花店長發現馬總越級管理，曾經想通過整合團隊、殺雞嚇猴等方法去改變被動現狀，但此時馬總卻不給他授權。造成這種尷尬的局面，花店長自身也是有原因的。

首先，作為店長要認識到自己的角色定位，才會明確自己的工作范圍和職責。對于店員，店長不僅是店鋪老板的代表，要處處維護老板的利益，而且又是所有店員的代表，應能夠承擔起所有店員的責任。店長要明白，店員的工作沒有做好就是店長自己的責任。同時，店長還是團隊的指揮官，對于店員的站位不合理、溝通技巧有誤、配合不協調等情況應即時指正，以使店員能夠高效地開展工作，發揮店鋪的正能量。另外，店長也是店鋪的興奮劑、調和劑，要不斷地對店員進行激勵，鼓舞士氣，使店員能夠精神飽滿地迎接每一天的工作。作為連鎖店鋪，店鋪員工大部分都是年輕人，工作和生活相處中難免會出現一些小矛盾，這些是正常的，也是難免的，但作為店長應起到調和作用，不能讓店長與店員之間、導購與導購之間產生敵對情緒，要想方設法促使店鋪正常運作。

其次，店長不要總是把自己當作店鋪的最高管理者，而要把自己從管理者變為服務者，簡單地說就是與下屬接地氣和打成一片。很多店長常常抱怨老板不給管理權限，而店員對自己的管理又不服。店長不具備個人權威，上級下達的工作指示就無法部署到員工當中，店長所作的決策也無法實施等，這些都是沒有接地氣造成的。作為店長，要想讓別人尊重服從，自己必須要有服務意識，俯下身來走近導購大眾，換個思維，把員工當成你的客戶，服務好他們就是管理好店鋪。一般來講，店長剛上任的時候，老板都會給予最基本的權限，隨著工作的開展，其權限可能會發生變化，而變化的原因多在店長自身。比如在五一或國慶期間，店鋪正是需要人手的時候，店長卻批準下屬員工和男朋友去約會或去和閨蜜PARTY派對，那么老板就可能會收回店長批準請假的權限。屢次這樣，老板就會對店長有看法，當不滿情緒達到一定的高度時，下一步可能就要“杯酒釋兵權”了。

再次，店長要用個人魅力來征服下屬。店長的個人魅力：一是要有榜樣意識，起到表率作用。店長如果自己經常遲到，就無法批評其他員工的遲到，如果自己上班期間吃零食，就無法管住下屬的嘴，所以店長要帶頭遵守規章制度、工作積極、忠誠店鋪，發揮模范帶頭的作用，榜樣的力量是無窮的。二是要有包容之心。店鋪的員工一般都是年輕的女孩，同時由于工資制度的競爭機制，員工之間難免產生一些小矛盾。店長與人相處要懂得謙虛、感恩，不要擺出一副盛氣凌人的官架子，要高調做事，低調做人。三是要正視問題，敢于化解身邊危機。就像案例中，老板越級管理，這就可以把它當成一個危機，花店長發現危機后，應找個時間主動和老板進行一次深度的溝通，找出上司越級管理的真正原因所在，爭取亡羊補牢，也許你的真誠及想法，會讓老板更加高看你。四是要善于巧打情感牌?！妒ソ洝防镉幸痪湓挘赫l愿為首，誰就是眾人的仆人。作為店長，關心員工不能僅僅停留在口頭上，要表現真誠，以心換心，以情感人，讓下屬為你感動。比如員工家里遇到歡天喜地的高興事兒，你要帶上賀禮與兄弟姐妹們同樂；員工家里遭遇不幸或經濟窘迫，你要帶頭組織店員捐資救助；員工重感冒，你要主動替他上崗頂班……

俗話說“你若盛開，蝴蝶自來”。只要老板（或經銷商）及店長在規范流程、團隊激勵、留人機制、人格魅力和危機化解等管理方面苦練內功，并打造優秀的店鋪企業文化，那么店鋪的許多經營困惑都將會“真相大白”、“快速解碼”，更何況招聘呢？

（作者系廈門索贏營銷策劃機構創始人）

（ 編輯：王 玉 spellingqiu@163.com）

委托代理的“三步走”

文 | 段 磊 博士 漢哲咨詢集團首席專家

對于企業家來說，這個世界上最難的事情是委托，是放心的、科學的、有效率的委托。

投資做企業、開店，在初創期，人少、事少、業務簡單，能夠看得到店里的每一個人在做事，所有者、經營者高度統一，這時不存在委托代理關系。當你希望把事業做大，由一家店發展成為兩家、三家店，由一個十幾人的小公司發展成為幾百人、上千人的大公司，這時，一個人的視野已經難以兼顧，就需要找人來幫你管業務、管事、管人。所有權是你的，管理者是別人，把自己的財產委托別人來經營，把自己的人委托別人來管理，這就是委托代理。企業要做大，委托代理是必經之路。而現實中的委托代理關系則是問題重重，有兩種極端的情況：

一是委托人雖然雇請了經理人，但對經理人缺乏信任，不肯放權或頻繁插手，導致經理人無法開展工作。

二是經理人心懷叵測，不忠誠于委托人，以權謀私，結黨營私，損害委托人的利益。

現實中，絕大多數的委托代理關系介于兩者之間，委托人與經理人之間是一種微妙的博弈關系，沒有完全的信任，也沒有完全的忠誠。

對于企業家來說，最重要的一點在于：不能把委托代理關系建立在感性基礎上，而是要靠一種理性的制度和機制，約束、規范彼此的行為，這種機制可以簡單地概括為“三步走”。

第一步，在合作之前，雙方應當談清楚各自的責任、權限是什么，遇到各種問題應當如何決策，經理人應當承擔怎樣的業務目標，相應的激勵措施是什么等等，這些都應當充分協商，以文字的形式確定下來，以避免之后的矛盾和沖突。

第二步，在業務開展過程中，對于關鍵信息，經理人要主動向企業所有者定期匯報，這些信息包括關鍵經營數據、客戶信息、財務數據、費用使用、資金情況、人員情況等等，讓企業老板放心、安心，自然也就沒有必要設立眼線，干擾管理。

第三步，在業務結果出來之后，企業老板要按照承諾，對經理人及團隊兌現激勵，使得經理人的努力與遵章守紀得到正向激勵。

通過“三步走”，企業老板和經理人之間的信任就會逐步建立起來，委托代理自然可以長久，甚至更為深入，彼此之間自由度更大、信任更多、放手施展才華的空間更寬廣。

回到我們的案例中，我認為問題的關鍵在馬總。既然請來的職業經理人資格、能力符合要求，經過試用，業績也不錯，這時就應當積極籌劃，明確雙方的責任、權限、業績目標與激勵方式，邁向“三步走”的第一步。當然，對于對方的不足之處，自然也應積極指出，以利于對方改進。

而現實的情況是，馬總直接插手具體工作，越級跟店員交流甚至許愿，最終架空了店長。表面上，權力重

新回到了馬總手中，但他忘記了一點：企業要產生效益，就要有一套從上而下的指揮鏈，如此才有執行力，秩序打破了，指揮鏈的效果也就中斷了，店長的指揮不靈，店里的效益就不會好，銷售人員自然會離開，所謂“樹倒猢猻散”。

馬總的愿望是好的，人之常情也可以理解；花店長是個好店長，為管好這個店也付出了不少的心血，但由于雙方沒有把契約關系這一環節做好做透，導致了這一合作的失敗。

這個問題不解決，有了人才恐怕馬總也是用不好、用不放心、留不住。