趙為民：積極擁抱互聯網，但不要抱錯了

趙曉萌

“在變化的環境面前，企業既要變，又要不變。所謂變，就是適應環境，調整營銷策略和工具；所謂不變，就是要堅守企業的核心競爭力，比如變革能力、企業文化等。傳統企業要積極運用互聯網思維來實現變革與再造，但千萬不要丟了原來的優勢。”格蘭仕副總裁趙為民的一番話在這個全民擁抱互聯網的時代猶如一股清流。俗話說激濁才能揚清，對待新生事物我們既要保持好奇，也要用思辨的精神一層層剝去它的外皮，洞悉其本質，才不會走彎路。

對傳統企業而言，最近最熱門的話題之一就是如何用互聯網思維來重塑企業。

這在某種程度上，是因為小米的成功。這家企業僅用3年時間，就實現了從零到300億元的跨越。

小米旗下擁有小米手機、MIUI、米聊等業務，是一家典型的互聯網思維打造的“輕公司”。值得關注的不僅僅是小米的發展速度，還有小米與格力的模式之爭。是否傳統制造業一定要仿照小米模式，只是專注線上和做輕資產模式呢？

答案是否定的。

我認為，未來小米一定會發展線下門店，實現線上與線下共同發展。互聯網或移動互聯網時代，黃金地段之爭被入口之爭所取代。企業在網上聚集人氣，而線下門店的地段并不是最重要的。

移動互聯網的技術，包括微信等工具的出現，對傳統企業是一次前所未有的觸動，比如格蘭仕也積極擁抱互聯網，做了食尚幫、夢想Home、格子社區等與粉絲互動，但需要指出的是，傳統企業不能盲目地學互聯網思維，可以這樣理解：互聯網提供了更多的武器，但最重要的還是怎么運用。

真正好的商業模式，通常只有一個成功者。

當所有企業都在談用互聯網思維來重塑企業戰略的時候，我認為傳統企業要把握好變與不變。所謂變，就是積極運用最新的營銷工具；所謂不變，就是為消費者創造價值，堅持核心專長。

真正成功的商業模式不可復制。一直以來，全球眾多企業都在學豐田的精益管理，但今天，世界上還是只有一家豐田。這是因為，真正成功的商業模式一定與企業專長、企業文化、戰略時機、資源狀況等一系列因素相關，而綜合起來，幾乎是不可復制的。

小米的互聯網模式前所未有地震撼和跌宕著傳統行業的思維，所以很多傳統企業動輒就談小米模式，生怕趕不上這趟列車。互聯網思維當然是所有企業都需要積極學習的，但要根據自身情況去學，否則，如果既沒學到真經，又迷失了自身的優勢，就得不償失了。

很多企業學習小米，卻忽略了雷軍多年的IT從業經歷和對互聯網的深刻理解；一些企業羨慕格力的自建渠道模式，意欲效法，但發現很難照搬。其中的原因在于，格力自建渠道是將各地既懂空調又有資金實力的經銷商捆綁到了“格力戰車”之上，換言之，格力吸納了當地最優秀的經銷商，從而實現了對這一稀缺資源的壟斷。因此，即使其他企業復制格力的模式，也已經是刻舟求劍，很難達到與之相同或相似的效果。當一種成功的商業模式已牢牢霸占、壟斷某一類型資源時，盲目跟風等于自殺。

談到企業競爭優勢，我聯想到，在生物學界，有一個生態龕位理論，即生態位一致的物種，必然陷入激烈競爭，而不能共存。因此，存留下的物種一定是在生態位上有差異的。這就是為什么老虎很強大，是百獸之王，螞蟻很弱小，但同樣可以活得很好。同樣，按照企業生態學的觀點，任何一個產業都是一個生態，可能除了前三名的企業，大量的是一些擁有核心專長的專業型企業。

在變化的環境面前，企業既要變，又要不變。所謂變，就是適應環境，調整營銷策略和工具；所謂不變，就是生物學上的基因，對企業來說就是核心競爭力，比如變革能力、企業文化等。各個企業要做自己擅長的事情，比如小米做擅長的營銷和研發，而制造則外包了。但這并不意味著制造沒有價值，富士康就是一例。

正如禪宗所說：“借來的火種，點不亮自己的心靈。”企業應善于發現并發揮自身的優勢，才能更好地變革。

傳統企業要保持制造優勢。稻盛和夫提倡用“傾聽產品哭泣”和“抱著產品入眠”的至真至誠來打造產品。無論營銷怎樣變，打造更有吸引力、更有熱度的產品都應當是其基石。格蘭仕是一家傳統的制造型企業，制造優勢是其傳統優勢之一。這一優勢只能不斷加強，而不能削弱。

如何打造有熱度的產品？從外部來看，要加強體驗和服務；從內部來看，則要求企業員工提升技能與素質。

近年來，用工荒驚濤拍岸，前所未有地考驗著“世界工廠”。我們在提升自動化的同時，提出培養“新藍領”，喚醒藍色生產力，將熟練工人留在生產線上，培養大師級（超過1萬小時歷練）的技術工人。在“學習曲線”的作用之下，格蘭仕的產品制造優勢不斷強化。

渠道變革：線上線下協同發展。雖然電商發展很快，但短期還不能完全取代傳統的銷售渠道和線下終端，線上有引流和集客的功能，最終的安裝和服務還是要到線下完成，因此傳統經銷商的未來可能主要功能是配送和服務。在可預見的未來，傳統渠道不會完全被電商取代，因為中國市場并不是一個一體化的市場，不同地域差異很大。在相當長一段時間內，一定是傳統渠道和電商渠道并存并實現融合，營銷的物理環境并沒有改變。

在線下渠道，我們也做了很多創新與變革，比如我們不僅僅給經銷商產品，還幫其融資，聯合光大銀行為全國經銷商定制“陽光創富卡”，為經銷商提供融資支持，通過創新小微金融服務達到共同創富；在江蘇，我們與匯通達網絡公司合作，為三、四級市場的經銷商提供資金、信息、物流的一站式服務，比如中國第三方物流不夠成熟的現狀，我們在江蘇等市場做“公交物流”，在一定程度上解決了小批量產品物流問題。這些創新也充分證明，很多變革與創新都是倒逼出來的。

與傳統渠道相比，線上渠道當然是大勢所趨。線上與線下消費者的行為有一定差異，因此我們有針對性地將線上與線下產品設置一定的區隔，即圈層戰略。我認為，線上渠道的本質一定是做減法、做簡單。

在電商平臺的選擇上，格蘭仕同樣既有變革也有堅守。我們認為，雖然現在類似京東、天貓等這樣的綜合類電商平臺很多，但這些平臺更多承載的是銷售功能，要真正做好消費者體驗和互動方面，官方商城仍然有不可替代的方面。因此，我們堅持做好垂直類電商平臺。

（編輯：寇尚偉 358902172@qq.com）