果酷網CEO賈冉：切水果切成千萬富翁

李振

在大學里學習信息工程專業的理工男，清華大學畢業后從事IT業拿高薪的軟件工程師，搖身一變成了京城里的“車房一族”。然而，骨子里卻總想做接地氣的事兒，3年前拿出10萬元積蓄，在一棟居民樓里做起沒有多少技術含量的事，以低成本創業起家，賣起了“鮮切水果”，創辦了果酷網。

愿望即商機，

化身“水果忍者”

賈冉1983年出生于北京，大學讀至碩士，學的是信息及軟件工程專業。2005年夏天畢業于清華大學，先后進入BEA、IBM、淘寶等大型互聯網公司擔任軟件工程師。

賈冉并不是一個典型的IT男，在創立果酷網之前，已做過代理鞋店、SNS網站等多種生意，卻都以虧損而失敗。身為IT公司軟件研發工程師的他，與電腦為伴，眼睛里全是編碼，幾年后在北京買車買房，過著安逸而富足的生活，怎么做起水果生意了呢？

按賈冉本人的話說：“我從小就愛折騰，總想做點接地氣的事兒。”做過生意又有從事IT業經驗，他骨子里難免有一種“不安分”因素。

2010年，正值電商生意異常紅火年份，賈冉一直想做線上線下產品的生意。而那時，他在公司對著電腦一待就是一天，寫編碼，做研發，也沒有發現令他可做的商機。

這天，又是忙碌工作一整天，賈冉突然發現桌面上留有一只蘋果，原本是他早上帶來公司吃的，卻原封不動地擺在臺面上。臨至下班時，他竟沒有顧得上洗一洗，把吃蘋果的“常見事兒”完全忘記了。

幾天后，賈冉在觀察同事工作狀態時，也發現同樣問題，很多同事因為忙碌而無暇顧及工作之外的生活細節。同樣，有的同事為補充營養能量，想吃水果，通常會選擇午休時間跑到街上去買“水果杯”，且看杯中價格為10元錢的水果切片，量少得可憐，品種也單一。

賈冉憑著生意人的頭腦及直覺，認為這就是不錯的商機。經過深思熟慮，被定義為“鮮切水果”的商業模式在他的腦海中形成。他的想法是：“如果把洗好、切好的水果送到上班族面前，讓他們吃到送上嘴的水果，一定會受歡迎。”

隨后，賈冉又在網上網下進行調研，在上世紀50年代的美國，“鮮切水果”早已是消費者的即食需求。3年前，國內的鮮切水果領域還處于萌芽狀態，而美國一家鮮切水果供應商已做到7億美元的年銷售額。

如此一來，把新鮮的水果切了賣，只要有利可圖，就能產生附加價值，通過樹立品牌，把品牌做大做到位，溢價空間會越做越大，甚至蘊藏著巨大的市場潛力和前景。

2010年6月，賈冉拿出10萬元積蓄作為啟動資金，又緊鑼密鼓創辦了果酷網，在一幢居民樓頂層，租了一套民居，忙了一個多月，在身邊人一片質疑聲中，終把“鮮切水果”生意做起來了。

可不是？一個研究生畢業的高材生，放棄30萬元的年薪，卻做這么沒有技術含量的事，所有人都覺得“不看好”。

頭幾個月，賈冉一個人邊寫代碼搭建網站，一邊買設備研究鮮切水果技術。每天晚上編程到凌晨，白天頂著烈日在地鐵口發傳單，但網站的訪問量卻毫無起色。

一同創業的兩個合伙人，又招了兩個配送師傅，一天忙到晚，每天支出1500元，卻只收回1000元左右，投訴電話還不斷；每個周末要爬10多趟樓梯，把批發的500多斤水果背上樓……入行不久，賈冉面臨損失慘重的局面，10萬元投入資金已所剩無幾，創業團隊瀕臨散伙。

精細化思維，

打造鮮果類銷售服務提供商

初時，賈冉常用“煎熬”來形容。眼看創業要失敗，內心的不甘和疑惑愈加強烈，鮮切水果明明蘊藏著巨大市場，卻又為何做不下去？

賈冉分析總結后發現：網站頁面不好看，宣傳不到位；訂單位置及遠近各不同，庫房和加工車間都在位于樓房頂層，由于面向個體消費者“眾口難調”；品牌沒有說服力，物流成本過高等。這些原因使訂單數量很不確定，團隊成員基本處于坐等用戶下單，接單后隨時騎車出發，又滿北京城送貨，人工配送費用居高不下。

此后一天，賈冉無意間走進一家汽車4S店，在店內等候區，他看到桌面上擺放著一盒糖果，心里想：“既然會用糖果招待客人，那也不會拒絕水果。況且，不少企業的員工午餐里就少不了水果，與其吃一整個梨，大家更樂意吃水果拼盤。”

既然個體消費者市場行不通，那么以公司企業為終端市場呢？于是，賈冉決定轉型再試，在一次次碰壁，又一次次嘗試后，這家汽車4S店最終成了他的第一個客戶。果酷為其每天提供150份鮮切水果，收入1000元，很快就實現了收支平衡。

“抓大客戶，一單1000份，直接搞定。”在4S店第一筆生意激勵下，軟件工程師出身的賈冉，便帶領團隊四處洽談訂單。此后的大客戶才一家一家多起來，接踵而至，優酷土豆、小米手機、搜狐暢游等公司皆按需埋單了。

賈冉在闡述創業思路時說：“大家覺得鮮切水果沒什么技術含量，其實做起來你會發現不那么簡單，簡直酷斃了。從后端采購，到控制損耗、人員分配、加工中心的分配、配送路線的選擇、產品搭配等都要考慮。”在實際運營中，自然少不了技術的影子。

漸漸地，果酷網以個體消費者打品牌，圈子里有了口碑，公司企業端解決盈利發展路徑，“窗口”慢慢打開。騰訊、優酷、搜狐等一家家知名企業加入客戶名單。2010年9月，果酷網與滴答網合作推出團購活動，上線當日，2小時內一舉取得銷售2000余份。

同時，賈冉意識到，由于企業客戶常壓低價格，3塊錢的果盒，只能賺幾毛錢，如何減少水果損耗，即刻擺在面前。然而，這一問題似乎難不倒互聯網專業背景的賈冉，在他的工作電腦里，有著一個龐大的數據文件，重視數據收集是他的“老本行”。

2011年3月，賈冉定期去批發市場做調研，掌握水果銷售最新趨勢，果酷網（第2版）改版上線時，實現了前端水果搭配，根據用戶口感認可度做預算自動生成。專業化水果營養知識，性寒性涼的水果如何搭配，將數據結構生成融入算法當中。而后端水果成本控制，則來自采購數據的積累。

此后，果酷網每周從批發市場獲得采購數據，根據數據來分析季節主推哪類水果，如主推的水果搭配成本高的進口水果，才能均衡水果成本。賈冉如是說：“另外，平時吃水果只有一種或者幾種可吃，而我們可以一次讓你吃上十幾種水果。”

另一方面，賈冉通過研究國外資料文獻，得出自己的一套技術規范：刀子多長時間消一次毒，整個流程如何操作，一舉解決果塊先浸泡、再晾干的保鮮問題。并與企業簽約半年或一年為期合同，確保零庫存。

賈冉終于看到鮮切水果的市場潛力。針對每一筆生意、每一個水果價格、每一次客戶反饋，他都會在數據庫基礎上，一次次編碼、一次次改程序，前后經歷一年時間，反復調試，才在果酷網上線自己研發的后臺管理系統。

果酷網在公司企業大客戶模式上嘗到了甜頭，決定將消費對象從個體消費者端轉向公司企業端，訂單穩定了，成本就可控。水果的采購數量、配送線路、分發方式都可以交由后臺系統來全程控制。

2012年4月，果酷網累計發出20萬份“鮮切水果”果盒，并依托公司企業端帶來的生意讓果酷能維持10%～15%的凈利潤。兩個月后，果酷網獲得第1輪融資，以此進入快速發展階段。

區域化加盟，

開創生鮮類商品電子商務模式

2012年8月，果酷網搬家至新址，同時搬遷了庫房和加工車間，運營和物流能力同步提升。從客戶下單到搭配水果、訂單生成，全部由系統自動完成，6個小時內便可送達用戶或顧客面前。

在一間100來平方米的加工車間里看到，20多位流水線上的加工工人在分級、清洗、去皮、切分、浸泡和包裝等，一盒盒哈密瓜、葡萄、蜜桃組裝成的果盒在生產線上完成。賈冉介紹說：“我們先拿訂單，再去拿水果、加工、出貨。”兩個小時后，他已驅車把430盒“鮮切水果”送達企業用戶辦公樓內。

2012年11月，果酷網又與多種渠道開展合作，拓展線下渠道。至年底，全年銷售額由1000元至2011年的300萬元，一躍達到了1000萬元的“幾何倍數”遞增。

“鮮切水果”一開始并無太大技術含量，不過到了每天1萬份時，市場景象已蔚為大觀，大不一樣。現如今，3年多過去了，針對如何梳理產品線、用戶訂購需求，用互聯網思維做出自動化配餐系統，已上升為果酷網的一項獨立資產。

果酷網每天從水果產地拿貨，最后送達企業用戶。其實鮮切水果關鍵的核心競爭力就是對后端成本的把控能力，靠的是零售后端控制、系統研發能力以及數據利用能力，擴大盈利空間。

不過，賈冉最看重的核心則是果酷網的品牌和定位。他無論是在說服客戶，還是在激勵員工，都抱著銷售服務的理念：“我們不是賣水果的，而是做企業服務和員工福利的！”

2013年，正是果酷網解決規模化關鍵期，賈冉已通過小成本加盟、打出果酷統一品牌，為加盟者提供后端技術和水果供應，加盟者則負責解決和公司企業端用戶談判并建立銷售關系。果酷網的企業客戶已超過200家，成為國內最大的“鮮切水果王”，連奔馳、寶馬4S店，以及騰訊、優酷、搜狐等網絡公司，都是其鐵桿客戶。

至年底，果酷網達到了千萬級生意規模，但在賈冉看來，果酷網擴張還可以更快。為此，他特將北京每個區進行了商圈劃分，生成模塊，引入每個區域加盟商，由果酷網開放前端和后端系統，加盟商只需完成商務交單、線下物流兩個環節。

2014年伊始，對于果酷網目前發展及未來前景，賈冉坦誠地表示：“剛創業時，我已有房有車，創業更多地是給自己一個激勵。我希望未來公司可以上市或者被收購，讓果酷網等價等同于‘鮮切水果最專業的垂直電商。”

而業界人士賦予果酷網更高評價，公司企業端是果酷網的開始，未來水果作為剛需產品，個體消費者端才更有故事。果酷網電子商務模式的成功范例，勢必引發更多生鮮類商品以較高毛利率和較大市場需求，成為國內各大電商的“掘金”熱點。（編輯/張本科）