企業多元化經營的風險與防控——基于春蘭集團多元化案例的思考

范湉湉FAN Tian-tian

（南京師范大學，南京210023）

0 引言

上世紀90年代，當時中國市場眾多行業的整體利潤普遍較高，在西方多元化思維的影響下，許多中國企業紛紛投入多元化的懷抱，采取多元化經營作為企業發展壯大的途徑。作為這股多元化熱潮中的典型代表，1994年如日中天的春蘭集團師從GE，迅速地開始了一系列的多元化進程，由主營生產空調逐步轉向摩托車、冰箱、汽車、彩電、新能源電池等行業。但由于對進入新產業領域的風險認識不足，加上沒有控制風險的有效對策，春蘭不僅在新業務上毫無建樹，而且還削弱了企業原本的主業所具有的競爭優勢，因此研究企業在實施多元化經營戰略過程的風險因素，對企業的影響路徑及程度和企業的風險控制方式具有重要的意義。

1 春蘭集團多元化經營的動因

1.1 加強企業競爭能力的需要 多元化經營可以通過現有核心能力在新行業領域的運用來提升核心能力水平，或者是從新的行業領域獲取新的核心能力，與原有核心能力相融合，達到提升核心能力的目的。不可否認的是，春蘭掌握了空調、冰箱壓縮機制冷等核心技術，發動機、壓縮機制造技術基本與世界先進水平保持同步，并且在全國范圍內建立了龐大的營銷渠道，投入了巨大的資金用于廣告宣傳等。如果可以實現多元化經營，就可進一步地發揮規模經濟和范圍經濟效應，降低單位產品成本，同時最大可能地提高企業現有資源的利用效率，以達到加強企業競爭能力的目的，這是春蘭多元化的初衷。

1.2 分散經營風險的需要 “不要把雞蛋放在同一個籃子里”可以有效降低風險，在春蘭占據著中國空調業龍頭老大的時候，春蘭集團董事局主席兼首席執行官陶建幸就指出，中國家電行業必然是以多元化為發展方向的，專注于某一領域的結果要么是倒閉滅亡，要么是茍延殘喘艱難度日。換言之，家電行業是個“夕陽產業”，發展空間有限，春蘭要做大做強成為國際知名公司，多元化道路是必然的選擇。正是由于對行業前景的不自信，為了規避單一行業衰敗可能會出現的利潤下降、銷量減少等經營風險，春蘭毅然踏上了多元化發展的道路。

1.3 消化過剩資源的需要 資源相對過剩是導致春蘭選擇多元化的另一原因。當企業因為經營成功而出現了包括資金、研發能力、品牌影響力、營銷渠道等資源的過剩時，往往希望通過采取多元化的措施為這些過剩資源尋求出路。

資金方面，春蘭空調連續八年穩居中國空調業老大寶座，獲利頗豐，1994年曾一年賺了7個多億的凈利潤；歷史最高股價達到64.3元，憑借著資本市場擁有了大量的現金，過度的融資使得春蘭不得不為多余的資金尋找投資方向，將觸角伸向多個領域，形成多元化格局。人才方面，企業擁有一支由數百名博士、碩士，上千名有中高級職稱的科技人員組成的專業技術隊伍；政策方面，到了1998年，春蘭享受到了國內企業所能享受到的最大的優惠政策。可以說，這種“不差錢，不差人，不差政策”的好日子，為春蘭實施多元化戰略打足了底氣。

2 春蘭集團多元化經營失利的原因分析

2.1 盲目擴張，機會主義色彩濃厚 追求利潤是企業的天職，企業往往受到利益的驅使，寄希望于通過短期的投資獲得超額的利潤，忽視了市場經濟的盲目性、滯后性和自發性。我國在90年代許多行業百廢待興，蘊含著巨大的利潤空間。此時，春蘭這個在中國家電市場中獲得成功，積累了巨額利潤的家電企業進入摩托車、汽車這些行業就成了看似必然的選擇。殊不知，這樣的多元化帶有很大的投機成份，春蘭急于尋求能在較短時期內獲得超額利潤的項目，而不愿意為長久地在一個行業中仔細耕耘長期投資，所經營的新業務一旦度過成長期進入競爭激烈的成熟期，超額利潤消失，就急于轉型。

在品牌使用上春蘭的做法是盲目冒進的。上世紀90年代的春蘭是中國家電市場上赫赫有名的品牌，于是春蘭在進行多元化拓展時，無論是空調摩托車，還是彩電卡車，幾乎所有產品都共享春蘭品牌。春蘭品牌在家電行業無人不知無人不曉，但在汽車、摩托車等領域卻沒有任何品牌知名度，春蘭在這些領域仍然使用春蘭品牌不但達不到對新進入行業的品牌滲透效果，反而是削弱了主營業務的專業度，對春蘭品牌造成了非常不利的影響。

2.2 行業跨度過大，經營管理水平有限 春蘭集團大部分中高管理層都是泰州本地人，企業新引進人才則很難進入管理層掌握真正的話語權，多次出現了人才引進困難和現有人才流失的狀況。另一方面，春蘭馬不停蹄地進入陌生的新行業，急切需要大量既有技術又懂管理的人才去經營，人才配置方面捉襟見肘。同時以陶建幸為首的春蘭管理層過高估計了自己跨行業經營的能力，不能夠很好地把握住集團的戰略和戰術發展方向，而且也由于專業的限制，欠缺新行業經營的經驗，加大了決策失誤的風險。

2.3 產權體制改革失敗，導致人心渙散 企業改制受阻是春蘭集團多元化經營失敗的重要原因。2002年，春蘭提出了一個改制計劃，進行MBO股改和全員持股，以最大程度地激勵高層經營者和高科技人員為公司的長遠利益努力，吸引優秀人才，激勵創新，使員工既能享受利益，又能關心企業的長遠發展。然而這場轟轟烈烈的企業產權體制改革被國務院以“任何人不得以任何理由，將國有資產量化給個人”為由拒絕。改制受阻不僅沉重打擊了春蘭管理層的信心和斗志，更使一大批骨干技術研發人員流入長三角、珠三角等地的競爭對手那邊，導致了春蘭在以后的競爭中逐漸喪失了技術優勢，被競爭對手甩在了身后，更是為后續多元化的失利埋下了伏筆。

3 春蘭集團多元化經營中風險的防范與控制

春蘭集團多元化經營的失敗已成定局，站在事后總結教訓的角度反思春蘭實施多元化的進程和失敗的原因，顯然春蘭并沒有充分認識到伴隨著多元化帶來的風險，及時識別和控制這些潛在甚至是已存在的風險。為了吸取春蘭的慘痛教訓，也為了對其他有意進行多元化經營實踐的企業提供借鑒，筆者提出以下幾種方法來防范和化解多元化的風險。

3.1 正確識別本企業的業務地位 春蘭集團沒有能夠設計好各種業務的資源配置，在新業務尚未形成核心競爭力和優勢的情況下，又沒有對現有的業務加強研發和創新支持，導致空調業務不能對新業務提供支持甚至是自身不保，新業務又不能自力更生，陷入了極其尷尬的局面。因此，要維持在多個行業上的多元化發展，首先必須在主業上站穩市場。

3.2 慎重選擇多元化發展方向 多元化的發展方向是否可行，其成長是否能夠給企業帶來效益，一般可以從產業吸引力、進入成本、新經營業務與原有經營業務間的互益性等方面來檢驗。這可以用來作為防范多元化風險最為底線的方法，稱為“三重檢驗法”。產業吸引力檢驗，即多元化成長所選擇的產業必須具有較高的投資回報率，適宜的競爭條件和一個能長期獲得利潤的市場環境；進入成本就是指目標產業的進入成本不宜過高，但通常情況是，越是有吸引力的產業，進入的成本往往越昂貴；互益性檢驗指多元化企業原有的業務必須能給新進入的業務提供某些有競爭優勢的潛力，或者新的業務能給公司原有的業務增強競爭優勢。

3.3 對現有業務進行合理重構 重構現有業務是基于核心能力進行多元化業務的結構優化，對多元化經營企業現有結構的存量調整與矯正，通過企業重構的手段，優化業務組合，突出主導業務，發展核心能力，培育競爭優勢。2008年，春蘭出售了自己持有的春蘭汽車60%的股權，開始了集團重組的步伐。雖然這種被迫重組或許并非春蘭的初衷，但是通過重構業務的手段優化業務組合，增強競爭能力的做法還是正確的。只有使企業的業務組合與自己的戰略資源和核心能力相匹配，才能夠有效地化解經營過程中的風險。

3.4 建立靈活動態的經營退出機制 退出機制對于化解多元化風險很重要。企業在多元化投資前，往往更注重美好前景，很少考慮退出問題。然而，如果企業進入的不是一個利潤高地而是企業資源投入的陷阱，一旦這種錯誤的投資無法糾正，還要硬撐下去，那么很可能導致企業全軍覆沒。因此，當企業在多元化發展過程中，發現自己離開了核心競爭力的延伸范圍，盲目地進入了不具備戰略優勢的業務時，果斷地剝離已出現風險的業務，是一種有效的方法。一項非相關多元化業務未必真正適合企業，面對復雜多變的市場環境，分析的偏差有時是在所難免的，然而，對已經出現的失誤，能夠果斷地退出才是企業避免資源進一步流失的關鍵。在多元化經營中取得巨大成功的GE一貫奉行的“要么第一第二，要么把它整合成為第一第二，要么就賣掉、關閉”的準則就充分反映了這種敢于退出的理念。

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