病態企業文化分析與改革

單汝坤

摘要：企業文化不被直觀的看到，不直接作用于企業的生產經營過程。如果企業的文化出現了某種病態，其對企業的影響是巨大的，因此對存在病態的企業文化的改革是必需的。筆者主要從病態的企業文化的特征、產生原因進行分析，并試著探討對病態企業文化進行改革的措施。

關鍵詞：病態企業文化 領導管理環節

1 病態企業文化的特征及其原因分析

1.1 病態企業文化的特征

病態企業文化的表現特征有許多方面，為了抓住問題的主要方面，筆者參考了多個公司的案例，認為病態企業文化的主要特征有以下幾個方面：

①經理們孤芳自賞，自命不凡，不能積極汲取外面的先進經營策略和思想。這種行為方式往往與企業多年來經營順利，一帆風順有很大關系。由于經營業績良好，企業的經營者們認為自己的行為方式已經站在世界的最前端，他們瞧不起外面的經營理念和思想。②公司的業績下滑與一些英明經理或員工的建議得不到采納形成反差。由于長期受前一條提到的企業文化的影響，公司的決策者們無視對公司現在經營方式提出的抗議和建議，依然如故，并不加強對顧客、員工和股東這三大的因素的重視。例如：庫爾斯啤酒公司投放市場一種新的啤酒包裝，而其包裝的瓶蓋開啟十分不方便，因此有人給公司提出了批評。但是庫爾斯公司的回答卻是：我們也聽說有些顧客抱怨這一問題，但是我們生產了世界上最優秀的啤酒，我們相信消費者會解決這一問題的。這種回答表現出了由于經營業績良好，缺乏外部市場壓力，公司高級管理人員對公司問題的麻木而導致的驕躁心理。③在經營上倚重穩定而良好的經營業績與基于高超才能和憂患意識的變革之間的沖突。由于經營業績的穩定而導致了高級經理人員們思想上過分的倚重和經營上墨守成規的作法，這與領導才能和其它導致變革的價值觀念必然會發生沖突。在一些經營良好的企業中，一些有高超才能和領導藝術的優秀管理人員往往得不到重用，而決策者們似乎意識不到，也不打算采取措施來改革這一現象，這就是病態企業文化的癥結所在。

1.2 病態企業文化產生的原因

病態企業文化的產生是一個過程，這個過程是與企業的發展過程結合在一起的。一個企業在創業之初，由于規模小，人員少，組織結構簡單，企業文化建設也相當容易控制，再加上創業者有高超的領導才能和藝術，而且企業外部市場壓力較大，所以企業文化一般來講是良好的企業文化。隨著企業的發展，規模的不斷增加，企業文化的構建逐漸變得復雜和不易于控制。有的企業的文化是能夠沿著一條正確的方向不斷發展，并且越來越強化著對企業發展的支持作用。而有的企業的文化就會走上一個畸形的發展道路，也就是我們所說的病態。我們要分析病態企業文化的產生根源，就要結合企業發展的過程來分析。

企業在發展過程中，不外乎內部職能部門的增加，經理人員的更迭，新人員的招進，生產經營的多元化，生產經營的地域分散化這幾個方面。

①企業職能部門增加，可能會產生不相似的，甚至相抵觸的企業“部門文化”，這些“部門文化”的力量對比的變化可能會改變原來的整體企業文化的方向，可能會使整體企業文化的方向朝著病態發展。新的職能部門的亞文化可能是與企業原有的文化格格不入的，可是這一新設部門在企業組織結構中是根據新的需要而設定的，其在整個組織結構中的作用往往是不可替代的，是巨大的，有時甚至處于企業整體組織結構的核心地位。在這種情況下，原有的企業文化就可能會適應新設部門的亞文化而改變方向。而如果新部門的亞文化不健康，就有可能會使整個企業的文化產生病態。②經理人員，特別是高級管理人員的更迭，有可能會改變企業原來文化方向，產生病態。經理人員，特別是高級經理人員對企業組織文化的影響是相當巨大的。新的經理人員的性格、做事方式會影響組織中其他人（因為人們在行為上有趨向權威性），從而影響整個企業文化。新的經理的性格保守，則可能產生病態的企業文化。③新的員工的招進也可能影響企業文化的方向。企業文化是企業員工的高級行為準則。但是員工的個體行為方式也會對整個企業文化產生反作用。如果新入者本身所攜帶的文化特質是健康的，則會使原來的企業文化向著良好方向發展；反之，則會使企業的文化向病態發展。④生產經營的多元化要求企業的原有文化也要改變，與新的多元化經營相適應，如果這種轉變不及時，則企業文化的原有文化可能與新的經營單元不兼容，產生“相對病態文化”。⑤企業經營地域分散化，也會迫使企業進行文化的變革，否則也會產生“相對病態文化”。企業的文化要與企業所處的大環境的文化相吻合，受“大文化”的制約。隨著企業跨地域經營，原有的企業文化要改革，以適應新進入地域的文化，只有這樣，企業在新地域的經營才有生命力。例如：海爾在美國建立工業園時，就做得很好。從產品的設計到企業的經營管理都針對美國文化，對原有的海爾文化進行了修正和改革，做到了海爾文化的美國本土化。⑥企業的文化一旦形成，自身就可以通過多種途徑生存和發展，這稱為企業文化的自我持續發展特性。正是由于這一特性的存在，如果企業原來的文化有某種病態，則這種病態文化可能會在今后一段時間內持續生存和發展。例如：企業在招聘人員時，總是根據應聘人員的價值觀念和行為方式來決定是否聘用。人們會一遍一遍不厭其煩的向新人員講述企業原來的傳說或軼聞，要求他們記住企業原有的基本價值觀和行為方式。經理們會對新入的員工言傳身教，做出表率。不管怎樣，最基本的就是：順應企業原有的行為規范的員工得到賞識，逆行者受到處罰。這也是企業病態文化得以存在的又一個重要根源。

2 病態企業文化的改革措施

以上初步分析和探討了病態企業文化的特征和根源，這些分析和探討歸根結底都是為了應用所做的分析和探討來對企業病態文化的改革服務的。

2.1 企業病態文化改革的原則

2.1.1 病態企業文化改革的整體性原則。企業文化的各個層面，企業各個職能部門和部分的文化是相互依存、不可分割的。如果要對病態企業文化的某一局部進行改革是不可行的。而能夠實施這種全局性變革的人，其職位只能是出自公司的最高層。

2.1.2 病態企業文化的改革要與企業所處的環境相適應。企業文化要與企業所處環境的文化相適應，受所處的“大環境”的制約。企業所處的大環境包括企業所在地域的社會文化、企業所處行業的市場環境、企業發展所處的階段三個方面。所以企業文化改革的環境適應性應從以下三個方面來闡述。

①與地域文化相適應。例如：在東亞各國的企業由于長期受儒家文化的影響，企業成為帶著濃厚倫理色彩的“大家庭”，由此極易形成向心力和凝聚力，能較好的處理內部關系，又可確保商業機密，故而往往能在激烈的競爭中出奇制勝。②與企業所處的市場環境相適應。施樂公司的經營者們抓住時機，積極變革，順應了市場環境，所以施樂公司大獲成功。1912年，美國經濟大蕭條，但施樂公司的經營者看到市場上相紙的巨大需求，在1911-1913年間由于推出了當時美國市場上最好的相紙而安然渡過了大蕭條時期。在第二次世界大戰期間，又抓住市場需求，供應軍事用的照相機，獲得巨大收益。③與企業所處的發展階段相適應。企業文化的發展是與企業的發展相結合在一起的，因此在進行文化改革時，要考慮企業發展的實際采取適當的改革措施。

2.1.3 有利于企業經營業績提升的原則。病態企業文化改革的目的是改革企業文化中病態部分，使之朝著健康、優秀文化的方向發展。而優秀文化又有利于企業經營業績的提升。

2.2 病態文化改革的措施

對病態企業文化的改革是一個過程，要一步一步的推進。由于企業文化對變革的抗性及自身可持續性，企業文化的變革不可能一蹴而就，需要在卓越的領導人的引導下逐步完成，要由企業的高級經理人員來提出并實施這一變革。我們可以把對病態企業文化的改革當作一個過程來描述。

①給企業中高級經理（也就是變革的引導者）極大的權力。前面我們已經講過，企業的文化變革（特別是病態文化的變革）是極難的，要在對病態文化的改革中克服其自身具有的反彈阻力，這就需要極大的權力支撐。這種權力通常只能屬于公司的最高管理者。②改革的領導者為了形成需要改革的風氣，大肆宣揚存在危機或潛在危機的情況。有時，如果企業缺乏表明危機的數據資料，需要建立新的評估標準，以獲得這些數據資料。甚至有時候，高級管理者還需要有目的的鼓勵其它成員這樣做。當然，沒有一位經理會公開承認曾這樣做過，但我們從一些公司的案例中不難發現，他們的確明顯的杜撰他們所需要的信息或數據。比如：策劃了在某年或某季度存在令人不得不信的收益虧損額。③領導者設計企業文化改革的思路和形式，并向公司的基層管理人員灌輸這些思路和改革形式的觀點。領導者對改革思路和形式的設計是以對公司的內外部現狀進行全面細致的考察為基礎的。領導者們通過考察收集到內容廣泛的信息資料，包括公司業務的方方面面，涉及到公司的許多外部人士（消費者、供應商等），也涉及到公司內部基層的經營管理人員。當這些改革的領導者們感覺到公司基層管理人員有了基礎的思想準備之后，他們開始向基層的管理人員灌輸關于改革設計的觀點和方法。在這個從領導者向基層管理人員的信息傳遞過程中，既需要通過言語來簡要、直接且經常的宣講，也要以自身的實際行為來做出榜樣。領導者們歡迎員工找他們談話，實現從下而上、從上而下的雙高交流。他們的日常工作行為也體現了他們想要注入企業的價值觀念和行為方式。這一步的目的說白了就是領導者要動員起來支持改革的員工，隨之而來的下一步就是在企業中建立起越來越強有力的領導管理環節。④在企業中建立強有力的領導管理環節。領導管理環節是與常規的管理環節相對而言的，不是對常規管理環節的替代，而是補充，二者相輔相成。例如：計算、預算屬于常規管理環節；而在計劃、預算的基礎上對企業遠景的規劃，以及為實現這個遠景所需的經營策略改革和創新，則是領導管理環節。其他的領導管理環節還包括：在企業組織人事安排中的協調與合作，在常規管理和實際問題解決中的動員和激勵。領導環節是病態企業文化改革的一個重要內容，它的基本職能在于不斷進行各種變革。缺少這種領導管理環節，任何形式的企業文化變革都是一句空話。在企業文化的改革中，領導者們幾乎動用了所有領導管理環節。例如：革新建議不是針對企業價值觀念而是針對企業經營行為方式；對企業員工重組合，裁減經營管理機構；同時，企業的領導者們也會適當更換一些經理人員，讓那些思想價值觀念與領導者期望的企業文化價值觀念相一致的人員取代原有人員的職位。總之，這樣一來，數量巨大的改革支持者就會形成數量巨大個體行為，就可以在領導者的領導下，在一個總體模式范圍中，步調一致的進行企業文化改革。⑤病態企業文化的改革在良性循環中的逐步推進，直至成功，在企業中形成新的健康的企業文化。最初，只有一部分志同道合的人士接受了新的價值觀念和行為方式。這些人的行為產生出積極的后果，不僅強化自身擁有的新型價值觀念和新型經營行為，還能吸引其他人一道參與。這一不斷擴大的積極參與又會再次產生新的積極后果，這樣往復循環，不斷壯大，新的企業文化自然形成。

參考文獻：

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