HRBP，你在它鄉(xiāng)還好嗎？

李海燕

近兩年來，人力資源圈里熱議一個(gè)職位，HRBP（Human resource Business Partner），即人力資源業(yè)務(wù)伙伴。每當(dāng)給業(yè)務(wù)部門解釋這個(gè)詞時(shí)，我都百感交集，它不易描述，且各公司對(duì)此崗位的認(rèn)知和使用也千奇百怪。

到底什么是HRPR？它有什么職能？

先看人力資源的三駕馬車

這是目前大家比較推崇的人力資源管理模式，三駕馬車是指人力資源管理分為三大領(lǐng)域，一是體系建設(shè)、二是共享服務(wù)、三是業(yè)務(wù)伙伴，這三者之間各有側(cè)重，體系建設(shè)就如同咨詢機(jī)構(gòu)，每個(gè)人都是人力資源模塊專家，他們都可以根據(jù)業(yè)務(wù)需要，做出專業(yè)方案。他們精深，但不寬闊；共享服務(wù)就如同服務(wù)中心，凡是能夠通過資源整合，提升組織效率的事宜，均由這個(gè)部門來負(fù)責(zé)。

那么，這個(gè)部門是否以事務(wù)性工作為主？是，但又不全是。因?yàn)槭聞?wù)性的工作需要通過建規(guī)則、理流程、引服務(wù)、建IT來解縛大家的手腳，即可以減少服務(wù)流程，引入一站式服務(wù)的理念，同時(shí)可以通過優(yōu)化流程，共享平臺(tái)，而提升做事效率；業(yè)務(wù)伙伴（BP）這個(gè)角色是連接人力資源與業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵紐帶，這個(gè)崗位的人即要懂專業(yè)，又要懂業(yè)務(wù)，同時(shí)他了解人力資源的各個(gè)模塊，做好橋梁、用人力資源專業(yè)幫助業(yè)務(wù)部門解決問題，才是其根本價(jià)值。

是否所有組織都適合設(shè)HRBP？

我的回答是：NO。管理中的跟風(fēng)現(xiàn)象嚴(yán)重，在一窩蜂地建HRBP崗位，卻不知該崗位的特殊性。一個(gè)集團(tuán)化尤其業(yè)務(wù)多元化的公司，更適合用HRBP。原因是每個(gè)業(yè)務(wù)都有自身特點(diǎn)，人力資源管理的方式原則上不能一概而論，因此需要不同的管理方式來支撐業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的人力資源需要。

而人力資源是一個(gè)專業(yè)的崗位，且人力資源在組織中一般都是垂直管理的模式，在專業(yè)管理一體化的同時(shí)，需要理解業(yè)務(wù)，才能真正對(duì)癥下藥，引入有價(jià)值的人力資源管理模式，幫助業(yè)務(wù)解決問題。

如果人力資源只會(huì)“玩”自己的專業(yè)，不能幫業(yè)務(wù)解決問題，那么這個(gè)崗位根本沒有存在的價(jià)值！如果是一個(gè)規(guī)模較小，或業(yè)務(wù)模式比較單一的企業(yè)，是否有必要設(shè)置HRBP的崗位？恐怕不需要。因?yàn)闃I(yè)務(wù)需求差異不大或業(yè)務(wù)規(guī)模不大，一套HR人馬，就可以綜合解決業(yè)務(wù)問題。

組織為何設(shè)置HRBP的角色

縱觀人力資源發(fā)展模式以及人力資源組織機(jī)構(gòu)的發(fā)展模式，不難看出，其實(shí)組織機(jī)構(gòu)的演變與人力資源的成熟度相關(guān)。原則上初創(chuàng)型企業(yè)、單一業(yè)務(wù)型企業(yè)，使用職能制的組織機(jī)構(gòu)來支撐企業(yè)的發(fā)展即可；而對(duì)于相對(duì)成熟的企業(yè)，以及業(yè)務(wù)模式復(fù)雜的企業(yè)，組織機(jī)構(gòu)就需要采用資源整合式，即三駕馬車的方式。

組織管理的過程中，設(shè)置HRBP的根本目的不應(yīng)是跟風(fēng)，當(dāng)組織規(guī)模過大，或業(yè)務(wù)模式不統(tǒng)一時(shí)，我們已經(jīng)很難用一套人力資源管理模式去支撐組織發(fā)展的需要。這時(shí)既需要統(tǒng)一化，也需要差異化，而目的都是為了解決問題。我也要強(qiáng)調(diào)，組織管理與發(fā)展的核心就是找目標(biāo)、找現(xiàn)狀、找差距、尋路徑，要改善。因此，人力資源無論組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)還是管理模式的選擇，其目的一定和組織發(fā)展的目標(biāo)相關(guān)，這個(gè)角色可以更好地深入并理解業(yè)務(wù)，不被人力資源的集團(tuán)事務(wù)所羈絆。

如何定位及選擇“業(yè)務(wù)伙伴”

我曾在一家民營(yíng)醫(yī)療企業(yè)工作，這個(gè)企業(yè)有20000多人，是中國(guó)民營(yíng)醫(yī)療企業(yè)的老大，業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展模式，它分出了8大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。它們的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)模式不一樣，導(dǎo)致了人力資源管理體系難以統(tǒng)一。于是，產(chǎn)生了“兩張皮”現(xiàn)象，即集團(tuán)做了很多事務(wù)性的工作，卻沒有標(biāo)準(zhǔn)的管理要求進(jìn)行相應(yīng)的評(píng)估。各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)因業(yè)務(wù)特點(diǎn)原因，各有各的人力資源管理方法。一個(gè)集團(tuán)化的公司，既有差異化，又有一致化，充分具備組織戰(zhàn)略、文化、管理標(biāo)準(zhǔn)等，才能是一個(gè)有血有肉的規(guī)范化的企業(yè)。而集團(tuán)公司由于政策的差異性，使得原本應(yīng)該統(tǒng)一的政策均沒有統(tǒng)一起來，管理成本高，集團(tuán)資源無法有效分配。因此，我就提出了解決問題的辦法：推行三駕馬車的組織模式，并建立了HRBP的崗位。

我在招聘該崗位時(shí)，要求非常嚴(yán)格，基本標(biāo)準(zhǔn)如下：1.做過中、大型企業(yè)的人力資源總監(jiān)；2.做過中大型企業(yè)至少一個(gè)模塊的負(fù)責(zé)人；3.協(xié)調(diào)能力強(qiáng)；4.情商高；5.抗壓性好；6.推動(dòng)力強(qiáng)；7.執(zhí)行力強(qiáng)；8.有大局觀……這時(shí)你一定會(huì)問：為什么設(shè)置這么多、這么高的條件，不過就是一個(gè)BP嗎？

有的公司對(duì)BP的要求是很低的，甚至低于集團(tuán)專業(yè)模塊的負(fù)責(zé)人。但我認(rèn)為，要求必須要高，因?yàn)榇巳思纫獏f(xié)調(diào)各種關(guān)系，推進(jìn)集團(tuán)的政策，又要能夠理解業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)的困難及需求，及時(shí)做到有效分析，并將問題反饋至集團(tuán)人力資源，以便共同對(duì)癥下藥。在此過程中，會(huì)有很多的阻力，因此我們必須通過從大局看待問題，更好地理解業(yè)務(wù)需求。經(jīng)過三個(gè)月的磨合，事實(shí)證明，我的想法和建議是正確的。

職位編制應(yīng)該屬于誰

這是個(gè)大家經(jīng)常糾結(jié)的問題。我認(rèn)為，屬于集團(tuán)人力資源部最好，原因是：

一、可以全面了解集團(tuán)的政策方針，可以保證大方向不發(fā)生變化；二、為解決業(yè)務(wù)問題，可以有效協(xié)調(diào)人力資源部的資源；三、人力資源垂直管理，更能保證大政策的一致性，而且不傷及大家的利益；四、如果下面的業(yè)務(wù)不大，一個(gè)BP可以兼多個(gè)事業(yè)部，這樣可以達(dá)成資源的有效利用；五、匯報(bào)關(guān)系，主要匯報(bào)給集團(tuán)人力資源負(fù)責(zé)人，輔助匯報(bào)給所服務(wù)業(yè)務(wù)的一把手；六、考核權(quán)，原則上雙向考核，集團(tuán)考核占60-70%權(quán)重，下屬公司占30-40%權(quán)重。

綜上，HRBP這個(gè)角色其實(shí)早應(yīng)該到來了，原本不應(yīng)該在這個(gè)時(shí)候。但來時(shí)不能太洶涌，但凡方法都是為了解決問題的，如果這個(gè)方法有效，我們一定要用，如果無法判斷，請(qǐng)不要跟風(fēng)，因?yàn)楣芾聿粌H有成本，還會(huì)因?yàn)槲覀兊挠行ЦL(fēng)降低我們?cè)诮M織中的地位與價(jià)值。因此，希望大家充分理解并使用HRBP這個(gè)角色，在借鑒該方式的同時(shí)，充分考慮自己的特點(diǎn)，以便有效體現(xiàn)我們?cè)谄髽I(yè)中的價(jià)值。

責(zé)任編輯：莊文靜endprint