建筑項目進(jìn)度的動態(tài)管理研究

陳新武

摘 要：本文首先簡要描述了建筑工程進(jìn)度的影響因素，在此基礎(chǔ)上，提出了符合工程進(jìn)度控制全過程的動態(tài)管理方法，旨在提高建筑工程項目進(jìn)度管理的技術(shù)水平。

關(guān)鍵詞：建筑項目；動態(tài)管理；進(jìn)度

1 進(jìn)度的影響因素

對一個項目而言，進(jìn)度的影響因素除自然災(zāi)害如下雨、大風(fēng)、地震等客觀因素外，還有些主觀因素：項目管理人員的經(jīng)驗不足，管理水平低，造成項目建設(shè)過程混亂；施工人員不足，進(jìn)度計劃作業(yè)邏輯關(guān)系不合理，導(dǎo)致無法正常施工；材料、設(shè)備采購不及時，無法滿足現(xiàn)場施工要求；施工現(xiàn)場操作不符合QHSE規(guī)范，造成停工或返工等現(xiàn)象；施工方案不合理，管理者無法合理的調(diào)配人員等。項目的建設(shè)過程，本身具有復(fù)雜性，在建設(shè)過程中，其進(jìn)度可能受到各種因素的干擾，因此，關(guān)注進(jìn)度的全程控制，提升對進(jìn)度的管理水平，成為目前工程項目建設(shè)中的重點目標(biāo)。

2 進(jìn)度控制的全過程管理

所謂進(jìn)度控制的全過程是指進(jìn)度計劃的編制、實施、監(jiān)測跟蹤及調(diào)整分析的整個過程。然而造成進(jìn)度滯后的因素，會伴隨進(jìn)度控制過程隨機(jī)出現(xiàn)，具有一定的偶然性和不可預(yù)測性。因此要杜絕或預(yù)防以上因素對進(jìn)度的影響，就要從進(jìn)度管理過程的每個階段去研究相應(yīng)的方法和手段，提前做好準(zhǔn)備，預(yù)防一些偶然因素的出現(xiàn)，爭取將進(jìn)度控制的過程更規(guī)范化。

2.1 進(jìn)度計劃的編制

進(jìn)度計劃是進(jìn)度控制的基礎(chǔ)，一切關(guān)于進(jìn)度管理的活動，都是以此為基礎(chǔ)進(jìn)行的。因此，在工程建設(shè)開始，項目組人員就應(yīng)該編制合理的進(jìn)度計劃，作為指導(dǎo)項目進(jìn)行的依據(jù)。

目前，進(jìn)度計劃的編制是以WBS為基礎(chǔ)進(jìn)行的，所謂WBS即工作分解結(jié)構(gòu)，是以最終可交付的建設(shè)成果為導(dǎo)向，將可交付成果按照一定原則劃分為更小、更易管理活動的過程。因此，在WBS上編制的每條作業(yè)計劃，都父出于WBS最底層的工作包，而每一個工作包都父出于其上一層的節(jié)點單元。這樣的“父子”劃分形式使得每一條作業(yè)都只從屬于其上層工作包，而忽略了每條作業(yè)之間的邏輯關(guān)系，在此情況下編制的進(jìn)度計劃，參雜了很多主觀因素，使得進(jìn)度計劃存在諸多的不合理。

為了避免由于WBS這一不足之處造成進(jìn)度計劃的不合理，在此本文提出PBS的概念，即產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)。其項目管理的流程為建立產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)-建立產(chǎn)品流程圖-制定進(jìn)度計劃。它所定義的不是某一項活動，而描述的是最終的可交付成果。其中流程的建立過程，正好理清了各項作業(yè)之間的邏輯關(guān)系。在PBS建立流程圖的基礎(chǔ)上，再按照WBS劃分原則，逐級分解下去，則可達(dá)到作業(yè)之間邏輯關(guān)系合理的要求。

2.2 進(jìn)度計劃的實施與監(jiān)測

進(jìn)度計劃的實施與監(jiān)測是貫穿于整個建筑項目施工全過程的，是項目進(jìn)度動態(tài)控制的重點。在開工前期，項目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)主體進(jìn)度計劃以及現(xiàn)場實際情況，劃分區(qū)域負(fù)責(zé)人，由區(qū)域負(fù)責(zé)人關(guān)注自己責(zé)任區(qū)域的施工進(jìn)展情況并進(jìn)行反饋。作為負(fù)責(zé)人，應(yīng)該關(guān)注的問題有：

（1）材料、機(jī)具到位情況。施工所需的材料是否已進(jìn)場并通過檢驗。大型設(shè)備及機(jī)具是否已到位。一般在設(shè)想活動開始前，負(fù)責(zé)人就應(yīng)提前落實材料到位情況，以為后續(xù)施工做好準(zhǔn)備。

（2）現(xiàn)場作業(yè)人員情況。要完成一項活動，就必須有足夠的勞動力。因此，負(fù)責(zé)人應(yīng)考慮到人員需求情況?？紤]在目前人員情況下，是否能在規(guī)定時間內(nèi)完成這項活動，并采取相應(yīng)措施。

（3）查看現(xiàn)場施工是否符合QHSE規(guī)范，否則容易造成安 全事故和質(zhì)量事故，最終導(dǎo)致停工或返工，影響整體施工進(jìn)度。區(qū)域負(fù)責(zé)人關(guān)注以上問題，并定期向管理者反饋。把進(jìn)度控制落實到每一項活動上，才能真正有效地達(dá)到控制總體進(jìn)度的目的。

2.3 進(jìn)度計劃調(diào)整與糾偏

項目建設(shè)的過程具有復(fù)雜性，項目的進(jìn)度或多或少都會受到各種因素的影響。在以上的進(jìn)度監(jiān)測和跟蹤管理下，通過一定的手段，對項目的進(jìn)度偏差做出分析。通過計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度的比較和分析，如果偏差較小，可在分析其產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上采取有效的措施，使得矛盾得以解決，繼續(xù)執(zhí)行原計劃；如果偏差較大，經(jīng)過努力不能按原計劃實現(xiàn)時，則需要對原計劃進(jìn)行必要的調(diào)整，同時，可根據(jù)合同規(guī)定，對相關(guān)單位進(jìn)行工期索賠。

一般進(jìn)度計劃的糾偏措施有以下幾種方法：

（1）壓縮工序的持續(xù)時間

目前壓縮工序持續(xù)時間的方式主要采取增加作業(yè)面、延長每天的工作時間、增加勞動力、增加機(jī)械設(shè)備等。

（2）組織搭接

若檢查的實際進(jìn)度偏差影響了項目的總工期，在工作之間的邏輯關(guān)系允許改變的情況下，通過改變或優(yōu)化關(guān)鍵路徑上各工作的邏輯關(guān)系來達(dá)到縮短工期的目的。

3 結(jié)束語

進(jìn)度作為項目管理過程的一個重要指標(biāo)，在現(xiàn)在很多項目中都存在進(jìn)度滯后的問題，因此研究進(jìn)度控制的過程，爭取真正實現(xiàn)進(jìn)度計劃指導(dǎo)項目進(jìn)展。成為后續(xù)工程管理者的責(zé)任。管理者在建設(shè)過程中只有運(yùn)用健全的管理體系和方法，才能在項目成本不變、保證質(zhì)量的情況下，達(dá)到按期完成項目建設(shè)的任務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳志，李邵春.全過程動態(tài)控制的建筑工程進(jìn)度管理[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā)，2008（02）.

[2]劉金星.改進(jìn)的WBS方法在工程項目管理中的應(yīng)用[J].建筑經(jīng)濟(jì)，2011（06）.