后改制時代大學出版社定位思考

談 菁

（談菁，安徽大學出版社副社長）

2009年4月，原國家新聞出版總署發布《關于進一步推進新聞出版體制改革的指導意見》（以下簡稱《意見》），推動經營型新聞出版單位轉制，重塑市場主體，要求“所有地方和高等院校經營性圖書、音像制品和電子出版物出版單位2009年底前完成轉制”。大學出版社改制后，高校和出版社及其員工在思想觀念和工作運行機制等方面與出版管理部門既定的規劃目標存在一定程度的差距，出版社自身管理結構的變化以及人力資源的管理等一系列矛盾逐步顯現，所有這些問題歸根結底，都與大學出版社的定位密切相關。筆者就此談點拙見，以求教同仁。

一、大學出版社管理模式定位

傳統的大學出版社多為簡單化、條塊分割式管理模式，具體表現在：責權利不明晰，政企不分，封閉呆滯，優不勝、劣不汰。同時，大學出版社依賴大學母體的行政管理色彩濃重，無法適應市場經濟下的競爭機制。因此，改制后的大學出版社管理模式的定位顯得非常迫切。

《意見》明確指出，“已經完成轉制的新聞出版單位要按照《公司法》的要求，加快產權制度改革，完善法人治理結構，建立現代企業制度，盡快成為真正的市場主體”。大學出版社向來實行的“事業單位，企業化管理”模式難以為繼。華中師范大學出版社社長范軍認為，“大學出版社的改革，創新新體制只是基礎，建立管理新機制才是關鍵”。①完善法人治理結構，對大學出版社而言，一要建立由學校資產管理公司、董事會、監事會和社長組成的組織機構，二是各機構明確各自的管理職能，權責分明、協調運營、有效制衡；三要建立適應“市場在資源配置中起決定性作用”的運行機制。

校方作為出資人對國有資產授權經營，實行所有權與經營權分離，按照現代企業制度的管理要求，完善出版社法人治理結構，以完善的企業法人制度為主體，以有限責任制度為核心，以公司企業為主要形式，建立產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的新型企業制度。這種企業制度的主要內容包括：企業法人制度、企業自負盈虧制度、出資者有限責任制度、科學的領導體制與組織管理制度，等等。

大學出版社的這種管理模式與改制前相比較，有以下比較明顯的特點（絕不是形式上的、次要方面的，而是實質性的、主要方面的）：

第一，通過建立和完善現代企業制度，學校以其出資額承擔有限責任，大學出版社依法支配其法人財產，從而改變以往政企不分，學校直接經營管理出版社，承擔無限責任，出版社則全面依賴于學校的狀況。

第二，通過建立起由董事會、監事會、經理層構成的相互依賴又相互制衡的治理結構，從而改變以往大學出版社領導體制上權利不明、責任不清，要么“一元化”領導缺少監督制約，要么相互扯皮摩擦、內耗過大的狀況。同時，以法律條文形式制約校方對出版社的過多干預。

第三，改制后的大學出版社遵守現代企業管理制度，以生產經營為主要職責，有明確的盈利目標。發展是企業追求的終極目標，管理是發展的依據和保障，其中有效的成本管理則是根本。按照市場競爭的要求，形成適宜的出版社組織形式和科學的成本管理制度。此外，作為管理層應該明確一點，降低成本不是一味地減少成本，而是實施成本控制的有效運作，取得經濟效益的最佳配置，以達到提高大學出版社核心競爭力的目標。由此也便于改變以往作為學校行政體系附屬物、小而全、內部管理落后的狀況。

二、大學出版社出版方向定位

約翰·霍普金斯大學出版社的創始人丹尼爾·科伊特·基爾曼有一句名言：“于大學而言，推進知識發展并且將知識不僅在那些可以每天聆聽講座的人中間傳播——而且在更大更寬范圍的人們中間傳播，這是它最高尚的職責之一。”②大學辦出版社的宗旨非常明確，就是充分利用大學母體和兄弟院校巨大的知識資源信息庫，建立起“教學科研——圖書出版”之間良性互動，在師生群體之間建立起通暢的供需聯系，從而提高大學出版社的出書成功率，贏得豐厚市場利潤。與此同時，“教學科研——圖書出版”之間的良性互動提高了所屬大學名望和品牌，也為大學母體的教學和科研提供了一定的經濟支撐和無形的精神支撐。

但是，隨著大學出版社改制的逐步深入，大學出版社的授權經營進一步加強了大學母體對其在經營效益上的要求，這與當前我國圖書整體市場的激烈競爭和大學出版社面臨的壓力相矛盾。于是倒逼出版社的經營者轉變思路，另辟生財之道，帶領出版社逐步形成了以高校教材、學術著作為主體，以人文社科讀物和助學讀物為兩翼的圖書結構。對于出版社來說，既有堅實的主體出版又有豐滿雙翼的圖書結構是最好的，但實踐證明，要做到兩者兼顧很難，搞不好就是“肥了別人的地，荒了自家的田”。

第一，市場最講求個性差異，是有個性創造的產品場所，只有個性化特色鮮明的產品才能在激烈的市場競爭中永保立足之地。必須清楚地認識到，隨著高等學校作為科技第一生產力和人力第一資源結合點功能的進一步強化，適應人類生活發展和社會生產發展的各種應用性學科應運而生，學科專業分化越來越細，這給大學出版社提供了一個有著多方面需求并且在不斷發展著的廣闊圖書市場。在這一背景下，大學出版社不僅有原本就非常熟悉的領域可以縱橫馳騁，還有此前并不十分熟悉的“藍海”可供開發。無論是為了滿足高校教學、科研需要，還是為了優秀教材和經典學術著作中廣闊而長期的重版市場，大學出版社都具有得天獨厚的優勢資源。

第二，依托高校，集大學的地緣和人緣優勢，構建起一個具有文化積累豐厚、創新意識濃烈的圖書出版良性循環系統，是大學出版社發展的主道。大學出版社要突破地域限制，廣泛聚集優秀的人脈資源，打造屬于自己的品牌圖書。譬如，在牛津、劍橋等世界一流大學里，出版社可以繼學校的科研、教學之后，成為代表大學學術成就，弘揚學術風范的“第三勢力”。在劍橋大學出版社，每一種選題列選時，都要由學術委員會的專家來論證，這不僅保證了出版物整體上的高品質、高質量，而且保證了每一種出版物在相關領域都堪稱是最優秀、最上乘的產品。我們的大學出版社也可以借鑒此做法，不一定每個選題都經過學術委員會的評定，但至少可以做到出版社需要重點開發的選題和有獲獎或獲得國家基金資助品牌圖書，請相關學術專家來加以評定，以此確保圖書的品牌和質量。

三、大學出版社人力資源開發定位

根據《中共中央國務院關于深化文化體制改革的若干意見》(中發〔2005〕14號)和《新聞出版總署關于深化出版發行體制改革工作實施方案》(新出辦〔2006〕616號)以及《教育部、新聞出版總署關于印發<高校出版體制改革工作實施方案>的通知》(教社科〔2007〕5號)等文件精神，穩妥處理好出版社人員的安置問題，確保職工的切身利益是改制后工作的關鍵所在。大學出版社要在后改制時代平穩和可持續性發展，第一要務就是建立起一個與之相匹配的人力資源管理體系。

第一，打造一支高素質、有創新能力的編輯團隊，是大學出版社發展的基礎。大學出版要改變的是與薪酬體系、分配制度相關聯的生產思路。變“編輯制造”為“編輯創造”。傳統的編輯工作，相當于制造業的來料加工，作者提供什么樣的書稿，出版社就出版什么樣的書，編輯的主動性和能動性不夠。這樣的狀況遠遠不能適應市場需求。后改制時代的大學出版社需要我們的編輯必須具備強烈的主人翁意識、高水準的綜合素質和創新能力，積極尋求能帶給出版社更大更好發展的選題方向與選題結構。

第二，改變長久以來形成的事業和聘用身份的差異化對待，實行聘用員工與轉制前在編員工同工、同酬、同待遇，全員參與定編定崗。大學出版社的每一個人都要轉換心態，從觀念中的“事業身份”轉變到實實在在的“企業身份”。要建立一套新的、利于企業發展的、按照崗位標準制定的薪酬和績效考核體系。實行競聘上崗，以崗取酬，崗變薪變，嚴格控制行政管理崗位比例，充實一線崗位的實力，加大一線崗位的薪酬提取，根據工作實績對職工進行分配，真正實現多創利、多獲益的良性激勵機制。

第三，大學出版社要做大做強必須要有有利于科學發展的、和諧的企業文化。處理好后改制時代出版社“人”的問題，是直接關系到企業能否順利發展的核心，要貫徹落實以人為本的方針，以先進的理念吸引人才，以廣闊的發展平臺留住人才，以和諧的文化感動人才，以現代的激勵機制鼓勵人才。對于大學出版社來說，依靠大學母體的文化實力和品牌，適度挖掘社會出版社的“熟手”，依靠傳幫帶、培訓齊驅的辦法養育“新手”，現在很多出版社也在不斷琢磨類似大學教育的“導師制”培養模式，培養自己出版社的“新手”。此外，有能力者需要更好更大的平臺，就會尋找機會，因此，企業文化營造得好、有上升趨勢的出版社，就會成為有能力者尋找的重點。這樣就可形成和諧文化吸引人、提升人，人才促進出版社科學發展的良性循環。

總之，大學出版社的特色和使命永遠應該定位在學術為本、教育立社的宗旨上，應鮮明地走體現文化、展示文化、傳承文化的文化強社、文化興社、文化慧社之路，從而使真正高質量、高品位的學術著作和優秀教材能夠不斷涌現，走進更多閱讀人的視野，實現精神物質兩個效益雙豐收的目標。

注釋：

① 范軍.略談大學出版社轉制的幾個問題[J].大學出版，2009（2）：18～19.

② 甄云霞.美國大學出版社概述[J].出版參考，2012（10月下）：10～11.