淺談出版社績效考核改革

賈慧娟+李莉

摘要：以北京交通大學出版社為例，介紹了如何通過績效考核體制改革來緩解編輯、發行矛盾，提升圖書產品的市場命中率。

關鍵詞：編發矛盾；績效考核

2010年，原新聞出版總署要求除少數幾家出版社保留事業單位體制外，其他出版社一律由事業單位轉為企業。為了在市場競爭中維持原有的優勢和地位，編輯和發行的職能都與傳統意義上有所不同。現在的編輯，已不再坐等來稿上門、憑自己的學識和文字功底“為人作嫁衣”，而是改做“策劃”。策劃編輯不僅需要進行市場、讀者需求等調研，還要在調研的基礎上策劃出有市場潛力的選題，還要會算盈虧的平衡賬、效益賬。新體制下的發行，也不再以“發”為主，而是改做“營銷”。“營銷”需要找市場，找客戶，懂自己的產品，有自己的宣傳手法，還得會分析市場，會算賬，能做到及時回款，不形成呆死賬。

在出版工作中，編輯與發行猶如人的左右手，編輯是出好書的龍頭，發行是賣好書的關鍵，只有二者密切配合，才能實現出版社經濟效益和社會效益的雙豐收。但在日常工作中，經常聽到編輯埋怨發行：“這么好的書，別的出版社能賣出去多少萬冊，可在我們出版社怎么就成了庫存？”發行也這樣指責編輯：“做不出好選題，編不出好圖書，如何能賣得好？”雙方的出發點不可謂不好，都是為了出版社的發展，但結果卻是責任推諉，互相拆臺，增加內耗。隨著市場競爭日益加劇，編輯與發行的矛盾日漸尖銳，解決不好將會嚴重影響出版社的良性發展。

一、當前績效考核制度加劇編發矛盾

出版社轉變為企業后，在經營管理上，一般都是通過按部門實行績效考核來提高企業整體的績效水平。

1. 績效考核制度現狀

以北京交通大學出版社為例，員工薪資由按月發放的基本工資和年底發放的獎金兩大部分組成，基本工資與職務、級別、崗位有關，獎金則與業績掛鉤。

對于策劃編輯，獎金與所策劃圖書的盈利水平有關。單本書盈利越多，帶給策劃編輯的獎金就越多，而且獎金占圖書利潤的比重隨圖書盈利的增加而增加。比如，一本圖書毛利2萬元以下，則該圖書不能給策劃編輯帶來任何獎勵；如果一本圖書的毛利超過10萬元，則10萬元以上部分的盈利可以給策劃編輯帶來超過10%的獎勵。

對于發行，獎金總額與回款、回款周期掛鉤。回款越多，獎金越多；回款周期越短，獎金比重越高；對于不能按期回款的在途欠款，則根據欠款數量和欠款時間按一定的比例從獎金中扣除。為了提高出差效率，差旅費從年底獎金中扣除。

2.績效考核制度存在的問題

（1）績效考核的指標過于偏重經濟效益

編發人員的績效考核只關注財務類指標，有助于提升出版社的經濟實力，卻忽視了圖書的社會效益。這樣的考核會導致編發人員追求短期性行為，忽視長遠的戰略發展。編輯選題出現同質化，單品種出版不能形成規模，選題結構不合理。發行對渠道隨意降扣，出現超額結款現象。

（2）績效考核指標未考慮工作協作性

編輯崗位雖然在選題、組稿、編輯加工等流程的工作中具有較大的自主性和創造性，但是很多工作都需要編輯人員協同配合，對于需要分工協作的項目，編輯個人往往不會投入較多的精力，導致協作的圖書項目難以按時完成；這樣的考核方式還導致編輯人員各自為戰，部門層面的選題規劃難以實現；出版結構不均衡，員工都爭相選擇經濟效益好的圖書出版方向，不愿意去開拓短期效益不明顯、但是有利于部門形成完整出版結構的出版方向；編輯為爭搶選題而產生激烈的競爭，有時以犧牲部門乃至出版社的利益為代價，比如為爭奪作者資源而答應作者不合理的要求。此外，編輯與發行工作是相互聯系的，但目前針對發行人員設計的考核指標沒有體現這種聯系性。發行人員往往將精力用在銷售渠道上，忽略了圖書市場信息的收集，不能為編輯部門策劃圖書選題提供市場的反饋信息。

（3）績效考核指標未考慮知識型員工的特性

在當前的績效考核指標中，沒有針對知識型員工特性的考核指標，沒有考慮到員工知識水平提升對于部門乃至出版企業整體績效水平提升的促進作用。

二、試點績效考核制度改革，緩解編發矛盾

1.績效考核制度改革試點方案

考慮到出版社編輯與發行系統績效考核中的突出問題，北京交通大學出版社成立了策劃營銷部，根據關鍵業績指標法和平衡計分卡的思路，設計績效考核指標體系。

首先，出版社把策劃和營銷作為一個整體來看待，成立策劃營銷部。出版社每年對策劃營銷部下達任務，包括每年的發貨實樣、庫存、在途款、回款率等。具體做什么樣的圖書、做多少圖書、什么時候做，由策劃人員和發行人員共同商定。

其次，策劃營銷部的所有成員都兼有策劃和營銷兩種職能，工作側重點根據個人的具體情況有所不同。每個成員對部門的貢獻，用以下3個指標考核：（1）發行工作量：與傳統發行考核方式類似，從發貨、回款、在途款等幾方面考核，在回款率合格的情況下，重點考核回款實洋。（2）策劃工作量：與傳統策劃編輯的考核機制類似，考核所策劃圖書的發貨、庫存及回款狀況，重點考核發貨量。（3）文稿加工工作量：根據編輯加工文字的多少計算工作量。以上三個指標，考慮各自的權重，相加后形成一個綜合的績效考核指標——工作當量，用以對每個成員進行績效考核。

工作當量的計算方式是：GZDL=fx/a+ch/b+bj/c，其中，GZDL表示工作當量，fX表示發行工作量，以回款實洋計，單位為萬元；a表示發行工作的權重系數，ce表示策劃工作量，以發貨實洋計，單位為萬元；b表示策劃工作的權重系數，bj表示文稿加工工作量，以萬字為單位；c表示文稿加工工作的權重系數。

2.績效考核體制改革試點后，編發矛盾逐步緩解

自2012年北京交通大學出版社策劃營銷部成立以來，原在發行崗位但對組織選題情有獨鐘的同志可以進行選題策劃了；對發行有興趣偏好的編輯可以做圖書的營銷和發行工作了。通過工作當量這個評價尺度考核每個人的實際貢獻，更加公平合理，調動了每位員工的積極性。對于每一個選題，從策劃案提出之時，就得到了部門所有人的關注，每一個人都從策劃的角度提建議，從發行的角度分析市場，甚至把來自不同策劃編輯的類似選題進行整合，組建編委會，使選題更優，更貼近市場。

兩年來，績效考核體制的改革，讓社里的編輯和發行工作面貌煥然一新。編輯，對市場更加了解，對發行工作也逐步熟悉，也具有了片區管理和網絡營銷的工作能力，例如個別編輯管理亞馬遜網站圖書銷售工作，業績得到了很大提高，策劃的圖書也與市場需求更為貼近。發行，能在工作中敏銳的發現好選題，同時提高了書稿策劃、文稿加工能力，部分發行人員已經拿到了中級編輯證，個別發行人員的年策劃選題達到20多種。編輯、發行矛盾得到有效緩解，圖書的市場命中率不斷攀升。

（賈慧娟，北京交通大學出版社副社長，編審；李莉，中國傳媒大學出版社市場中心主任）