職場新官，如何燒好三把火

劉龍靜

話說“新官上任三把火”，新官上任伊始，通常會拿出一套自己的管理方式，以展現能力和決心……

第一把火

確立在團隊中的領導位置

在團隊中，團隊成員不會因為你是名義上的老大，就在你的一聲號令下，團結同事、忘我工作。小團隊的頭領則是靠實力和魅力，而這些都需要時間的積淀——作為新提拔的領導，你需要給自己一點時間成長，給團隊成員一點時間接納。

攘外先要安內

出鏡人：安杰，高級銷售經理

在升職銷售經理之前，我連續3年是公司銷售冠軍，在老板第3次和我商量要不要帶一個團隊的時候，我接受了經理的職位。

我做銷售員的時候，老板的工作風格是告訴大家整體目標，然后細化到每一個銷售員身上，就是讓銷售員自己去想辦法，如果大家遇到困難再去單獨找他尋求幫助。上任之后，我也采取了這樣的方法，分任務，并且自己以身作則承擔了很多任務量。但經過一個多月的實踐，大家除了公司規定的必須進行的匯報，并沒有人來和我討論客戶溝通情況，包括之前一個關系很好的同事。

在拉著這個同事喝了幾次酒之后，我找到了問題的癥結：大家都覺得我一邊做著經理，一邊繼續拼銷售冠軍。從那以后，我先是開了一些團隊內部的經驗分享會，給大家分享我的經驗，并在會上進行情景模擬，和同事一起探討遇到各種棘手情況的對策。然后，我試著把一些溝通得已經成熟的客戶分給同事繼續跟進。這樣的誠意大家自然能感受到，接下來我主動詢問大家溝通中遇到的問題時，他們也就非常愿意與我探討了。漸漸地，同事們開始主動向我求助：某某客戶因為某個問題，溝通停滯了，要如何繼續；和客戶有個比較重要的談判，能不能一起去……直到這個時候，我才真正感受到了帶團隊的樂趣和成就感，并真切感受到什么才是團隊核心。

專家點評 從團隊中提拔上來的新管理者，遇到的最大阻力是以前的同事對于這種新的上下級關系的不適應。新管理者就要以謙和的心態等待大家相互適應，關注團隊目標，同時基于以往的工作經驗對下屬體現出更多的理解和支持。

如果新管理者遇到團隊中明確的反對力量，要主動與對方以非正式場合的方式單獨真誠溝通，盡量化敵為友。在一再努力而無果的情況下，也不排除采取將其清除出團隊的方式，以保證你領導的團隊保持高效和諧的團隊氛圍。

第二把火

劃分自己的疆界

在任職書上，對你的工作職責會有清晰的描述，但是實際的工作中，適當地掌控和放權是你要平衡的重要問題。一方面是你的疆界和底線，你必須在這之上才可能完成公司交給你的任務，成功地轉化為一位合格的管理者；另一面則是你管理風格的樹立，畢竟從一個人到一個團隊，你的不可控因素變得更多，而你需要做的就是盡可能地將這些不可控變為可控。

退讓只會把自己逼到死角

出鏡人：周衡，網站技術主編

在職場上，我向來就是個老好人，比如說部門有些什么比較費時費力的活，一般都是我來做。同事有些問題解決不了，向我求助的話，我也就接過來——這些，在我升為技術主編之前，都不是問題。但升職后，我必須為網站的整個技術專區負責，有很多商務的合作，需要我參與談判和策劃，而這些事其實并不是我所擅長的，需要一點一點地去熟悉和適應，會牽扯我大部分精力。

所以，升職后有很長一段時間，我每天被亂七八糟的事情搞得手忙腳亂，再看看同事，個個都還挺閑，在辦公室里談笑風生，這讓我產生了強烈的不平衡感。不過，最后促使我做出改變的，還是部門的業績，在升職后第一個季度，部門的業績考核非常不理想，不管是廣告任務的完成，還是內容質量，都出現了問題。我于是做出改變——

首先，我把手里的活分派給同事，并且盡量不在完成過程中指指點點，畢竟每個項目都有很多小的匯報節點，在這些節點上發現問題然后再來調整，完全來得及。

其次，對于同事的習慣性求助做出區分。有些應該個人學習并掌握的事情，我堅決不再代勞，而是寧愿花更多的時間，告訴他們應該怎么處理，并讓他們及時向我匯報結果。有些，我順手就能處理，而且在以后的工作中可能又不會經常遇到的小問題，我就接過來搞定。這樣一來，我很大程度地得到了解放，而又沒有對同事產生特別大的沖擊，效果還比較理想。

專家點評 作為新管理者，最大的思想改變就在于要記住自己的位置。過去你可以和同事一起“抱怨”公司的制度，現在你卻一定要成為公司制度的堅決擁護者，甚至是制定者之一。另外，為了避免給同事留下升職后就“變臉”的惡劣形象，你可以在關鍵事項上分工清晰，有明確的考核標準，讓同事明了，一些事情是你很在乎的，他們一定要處理好，而你本人其實還和過去一樣，能和大家打成一片。

第三把火

制定屬于自己的規則

叢林法則中，最重要的就是“打破原有規則，建立新的體系”。經過前期的努力，你使得“小生態”重新走上了正軌，那這時候就要建立新的規則了。因為，只有規則明確，團隊在擴張或者人員變動時，新的成員才能更快找到位置，而你在自己的規則下，更容易保持領導地位。

要同事加班，自己先來個通宵

出鏡人：Yumi，市場部經理

Yumi在工作中有股拼命三郎的勁頭，升職前，她就是部門成長最快的員工，領導分配她的任務，她一定會完成得又好又快。

升職后，Yumi在第一次部門會議上，跟同事說：“我知道，大家背地都稱我為工作狂，希望大家以后能和我一起做工作狂。大家也知道我做事力求完美，希望我們以后也能一起完美，一起成長。”隨后，Yumi和每一個同事又單獨談了一次，推心置腹地講自己的經歷，描述一個大家都能感受得到的前景，給所有人燃起了工作的激情。

到了具體的工作中，Yumi那“瘋狂”的工作節奏，自然不是同事有激情就能跟得上的，但她也不著急，同事遇到問題她想盡一切辦法幫忙解決：做活動人手不夠，Yumi去找集團支援，或者是申請資金外包出去；遇到比較難以攻克的供應商，她就搜羅自己的資源幫忙解決，或者一起披掛上陣談判；遇到大家都加班，她絕對是加班到最晚的那個，用她的話說就是：“要同事加班到12點，自己先得來個通宵再說。”

榜樣的力量最強大。Yumi的以身作則很快就讓整個團隊形成了積極、主動承擔的工作狀態，整個團隊都成了完美的工作狂。

專家點評 這個案例較為特殊。工作狂在上任后對團隊工作方式改造要格外慎重，畢竟一個團隊不可能個個都是能人，也未必個個都有很強的事業心，要因人而異，讓每個人能夠在自己擅長的領域多發揮，逐漸讓團隊每個成員都能有成就感。同時，必要的激勵機制是不可或缺的。endprint