電子商務背景下國內百貨買手制發展探討

■ 毛乃川（遼寧機電職業技術學院 遼寧丹東 118009）

引言

“買手”源自英文中的Fashion Buyer，又被稱作買手模式、自營模式、買斷制。通常百貨公司以自有資金、自籌資金的形式派專業采購人員依據經營計劃或戰略進行商品采購，其目的在于避免同質化競爭，更好地滿足客戶的個性化需求。買手制在歐美大型成熟百貨業得到廣泛應用，由于國內百貨普遍采用的是聯營模式，導致同質化競爭嚴重，利潤空間不斷受到擠壓，嚴重影響了國內百貨的盈利能力。同時，電子商務的迅速發展，滲透率不斷擴大，開始迅速蠶食傳統百貨。

電子商務背景下國內百貨發展的制約因素

（一）電子商務的沖擊

隨著電商的出現并壯大，“商戰”已由傳統實體競爭演變為實體與電商間的“戰爭”。網絡購物行業持續保持高速發展勢頭，交易規模在社會消費品零售總額中的占比不斷攀升，市場份額搶奪戰進一步加速。2013年我國網絡購物市場交易規模為18409.5億元，年增長39.4%，占社會消費品零售總額的7.9%，網購用戶規模約為3億人，如圖1所示。為在行業中迅速擴張領地，電商企業從持續升溫的價格戰，到全方位自我優化，競爭力日益提升，各類購物促銷活動成為了全新的銷售渠道。2013年“雙十一”購物節天貓交易額約為350億元，同比增長83.2%（蘇云峰等，2014）。此外，2013年1-10月份北京還出現了網購額首次超過傳統百貨業的狀況。

（二）百貨自身瓶頸

國內百貨店在2012年開始出現人流負增長，除了電商攻勢迅猛、消費者購買習慣的快速改變、新型業態的巨大擠壓與沖擊等大環境影響外，百貨業業績下滑的深層次原因更在于自身的一些瓶頸。

首先，聯營扣點盈利模式帶來嚴重同質化是主要問題。目前，國內多數百貨店都是采取聯營模式，其優勢在于其降低流動資金占用，降低勞務成本，有效規避了經營風險。但與之相隨而來的是嚴重同質化、推高商品價格、同行間同質化競爭等問題。

其次，同行過度競爭。百貨同行過度競爭主要還是惡性價格戰，為爭奪客戶、市場和資源而展開激烈競爭，百貨公司掀起一輪輪的超低價的促銷方式，雖然短期內可以起到一定作用，但由于經營成本并沒有隨之減少，反而導致商家的利潤空間受到了嚴重擠壓。

最后，經營能力退化，缺乏核心競爭力。長期以來，國內百貨有“二房東”之稱。引品牌入駐，坐收租金，經營風險低，依存于地段及商圈，對于商品經營權重視不足，疏于培育自己的核心競爭力，這導致缺乏對品牌的整合能力和掌控力。

國內百貨買手制發展現狀及問題

（一）國內百貨買手制發展現狀

隨著國際百貨集團逐漸進駐我國，其普遍采用的買手制給國內百貨行業的運營困境也帶來轉機。具有借鑒意義的是國際百貨業也曾遭遇低谷期，與我國百貨業情景類似，而買手制是不少百貨公司沖出低谷的重要手段。國內百貨較早開始探索和實行買手制的通常是國內百貨巨頭，王府井百貨從開始嘗試買手制的運作已經有好幾年的時間，如今主要是在主力門店展開，自營采購的金額已經達到了2億元人民幣，并且，這個數字有逐漸上升的趨勢 （林尚玉，2014）。

作為舶來品，買手制進入我國出現了“水土不服”，無論是香港買手制“時尚教母”連卡佛“三進三出”，還是巴黎老佛爺百貨在國內遭遇撤店風波，加之買手制固有的風險，也令國內百貨望而卻步。據統計，目前自營在我國百貨業銷售占比不到1%（李子晨，2014）。金鷹商貿公司是目前國內最早嘗試自營業務的企業，到現在為止，該企業自營銷售占比仍沒有達到公司整體的業務量的10%。

（二）國內百貨買手制發展中存在問題

1.人才匱乏是關鍵。從國內百貨自身來看，大多數百貨公司長期采用聯營的盈利模式，這導致了專業買手人才的缺乏。與國內的傳統買手相比，國外買手職能定位更加復合化，其職能已不僅限于采購，一般會延伸至商品的生產、營銷、顧客反饋等。需要具有數據分析、藝術審美、市場分析等多學科知識，而國內現階段的買手多數還停留在采購員的水平。

同時，目前國內專門培養買手的機制尚未形成，且買手培養需要一個長期的過程。培養成本高，而且見效慢，商場還要承擔買手流失和買斷的商品銷售不出去的風險。僅此可見買手制的風險較高，讓百貨企業望洋興嘆。

2.資金壓力大。調查顯示自營模式優勢雖然明顯，但百貨企業必須擁有更多的資金儲備，其中涉及大量的人員支出、巨額的買手培養金、商品周轉資金及庫存處理資金，加上電商等因素沖擊造成的利潤下滑，資金問題極可能是百貨啟動自營的首要壓力（見表1）。此外，買手制通常定位于滿足消費者的個性化需求，即定位“小眾化”。在電商沖擊下的國內百貨盈利能力本來就大為下降，若花巨價通過買手制所推出的商品，其風險性不言而喻。

3.經營風險較大。買手制的實施還將面臨著比聯營盈利模式更多的經營風險。首先在于一旦買手所買斷的商品與消費者的選擇標準差異太大，消費者對很多時尚品牌認識不夠，或因商品生命周期等因素而積壓難銷，國內百貨企業就需要承擔因商品積壓而產生的庫存風險。更重要的是，目前國內消費市場仍屬于LOGO階段，消費者重在品牌，而非買手制的“品貨”，這給純粹買手制要在國內推行帶來較大難度。

圖1 2011-2017年我國網絡購物市場交易規模

表1 自采自營發展難點困難程度評價表

4.百貨自身管理體制缺陷。業界普遍認為缺少“買手”只是表象，更深層問題在于國內百貨自身管理體制的缺陷，以及產業鏈問題。在國內百貨多年的聯營模式實踐當中，它們幾乎都沒有真正地參與到商品的經營中去。在通常情況下，百貨的角色僅僅是物業管理者。現代企業管理技術并沒有得到提高，相關經驗的積累也嚴重不足。沿襲聯營模式中管理體制已遠遠不能滿足甚至阻礙買手制的發展，不清除機制障礙，即使具體人才、資金等資源充足，買手制也難以大施拳腳。

在大數據時代，電商日益重視信息的價值，而多數百貨在聯營模式遺留下的不重視商品信息的管理體制中，不接觸店內銷售商品的統計信息，商品信息完全在品牌商和代理商的信息庫中。沒有這些信息支撐百貨企業難以摸清消費者的需求，這對買手制的實行無疑是致命的。

電商背景下的國內百貨買手制發展建議

綜合上述所闡述的電商背景下國內百貨買手制的現狀及問題，本文提出以下發展建議：

（一）加快人才培養與儲備

目前買手人才需求較為急迫，在引入買手制經營的過程中百貨企業應當根據自身實際需求狀況進行人才培養。買手隊伍與導購隊伍的建設是人才培養的重中之重，通過專門學習、強化培訓等方式使員工對買手制的意義有正確的了解，鼓勵員工與企業一起成長，使買手團隊更加穩固。

之前國內百貨企業普遍丟棄自營模式而紛紛采取聯營模式，原因歸于管理難以適應自營模式的需要，從這一點來說自營模式對人員管理的要求更高。由于買手人才本來稀缺，培養一個買手人才更需要花費大量的人力物力。買手的職業素養直接關系到買手制的開展，百貨企業應當制定相關政策激勵買手并防止買手人才流失。

（二）組合出擊以緩解資金壓力

現階段，我國還無法實現純歐美式的買手制經營。百貨公司向買手制自營轉變過程中，可在前期先采取混合的盈利模式。根據商品特性、生命周期等因素按照一定比例實行聯營、買手及自有品牌混合的模式，如此既能保證穩定的現金流，有效控制資金風險，也能較好獲取來自買手制和自有品牌的收益。百貨企業需根據實際狀況逐步提高自營比例，最終實現向買手制的轉變。

同時，電子商務的影響力日益增大，單靠實體店的運營難以較好地提高利潤率。建議借助電子商務的發展多渠道進行銷售，通過企業自營網進行連鎖經營，或通過外聯網平臺整合供應鏈，實現線上線下的聯動，達到優勢互補。

（三）明確定位并實現差異化競爭

買手制的生命力在于更好地滿足客戶個性化的消費需求，通過品牌混搭的方式，讓消費者更具個人風格。根據波特五力競爭模型及競爭激烈程度，在應對對抗替代者和現有競爭對手時，差異化競爭是其核心競爭力。此外，切實研究顧客需求，突出定位特色，并通過買手根據消費者的需求去組織貨源、采購貨品，有利于獲得差異化的競爭優勢。同時，百貨企業也可以依靠買手創建一些自有品牌，更好地滿足消費者的個性需求，形成自己的特色、風格，對同質化的傳統經營產生強大的沖擊力。

（四）調整自身并縱橫整合

買手制的構建其實質是一場涉及產業上下游的供應鏈重新整合，需要百貨行業勇于面對和改進自身從聯營模式遺留下來的管理體制漏洞，為買手制的發展創造條件。傳統百貨多采取粗放式管理方式，而自營模式要求企業進行集約型管理，這其中需要對阻礙買手制的機制進行清除、改善。如建立商品信息庫、品牌商信息庫，善于利用大數據分析為買手制服務。

百貨業轉型的實質是一場關于行業與產業鏈的整合，自營必須注重與其他行業的整合，從而提高百貨企業綜合利潤。目前，百貨業界對其自營還處于準備或研究階段，主要對其盈利能力的信心不足。當今，許多百貨上市企業業務常涉及到幾項主營業務，例如廣百股份除百貨外還涉及到商業地產、物流業務，自營的盈利壓力就不會那么大，也不失為一種自營的策略。

結論

電商時代下，國內百貨受到多重沖擊，未來的路也未必一帆風順的，但通過國內百貨企業買手制的頻繁動作也不難看出買手制已成為國內百貨擺脫困境的希望，而在實際操作中如何發揮其作用，還有賴于解決如何結合將買手制本土化、將買手制模式運用到品牌運營中等課題。

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