運(yùn)用精益質(zhì)量管理工具加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理

編者按

本文作者之一比爾·D·貝利（Bill D.Bailey），是喬治亞州南方理工州立大學(xué)的教授，印第安納州立大學(xué)技術(shù)管理-質(zhì)量體系博士，ASQ高級成員，ASQ認(rèn)證六西格瑪黑帶。另一位作者霍華德·阿爾塔（Howard Alter）是喬治亞州諾克勞斯市 OFS Fitel公司精益質(zhì)量管理高級經(jīng)理，獲得南方理工州立大學(xué)技術(shù)管理碩士學(xué)位，ASQ會員，ASQ認(rèn)證質(zhì)量管理師、工程師以及六西格瑪黑帶。本文介紹了時下全球性組織如何采用如價值流程圖、八個恰當(dāng)法則等質(zhì)量工具，對系統(tǒng)進(jìn)行評估，以識別和清除效率低下的問題。

在過去的二三十年里，人們?yōu)橥苿拥统杀井a(chǎn)品生產(chǎn)所做的努力與日俱增。在復(fù)雜產(chǎn)品生產(chǎn)和復(fù)雜供應(yīng)鏈情況下，這些努力引發(fā)了供應(yīng)鏈體系的次優(yōu)化。當(dāng)人們追求成本最低化卻增加了系統(tǒng)成本時，就出現(xiàn)了次優(yōu)化問題。

分析整個供應(yīng)鏈從而決定哪些是非增值行為（其中一些是在尋找低成本供應(yīng)商的過程中出現(xiàn)的）的系統(tǒng)方法有助于優(yōu)化和合理化供應(yīng)鏈，從而節(jié)約成本，提高效率。

讓我們以一家全球通信設(shè)備公司X公司為例。這家公司的產(chǎn)品生產(chǎn)有80%（按收入）外包，因為該公司生產(chǎn)成本比競爭者高，面臨著價格壓力。在外包前很長的一段時間里，該公司在質(zhì)量管理和持續(xù)改善方面取得了一些成績，不過人力成本還是居高不下。X公司的競爭者把產(chǎn)品外包到低成本國家，從而侵蝕了X公司的報價。

實(shí)行外包后不久，X公司的一些供應(yīng)商開始進(jìn)行持續(xù)改善以節(jié)約成本。其中一次持續(xù)改善使得一條產(chǎn)品生產(chǎn)線的人工成本節(jié)約了40%，通過率增加了0.5%。但是，這種節(jié)約成本的方式并未解決供應(yīng)鏈體系中的浪費(fèi)。

尋找最低成本供應(yīng)商給供應(yīng)鏈增加了復(fù)雜性和遠(yuǎn)距離問題。組成成本優(yōu)化導(dǎo)致了供應(yīng)鏈體系的次優(yōu)化，除此之外，還有運(yùn)費(fèi)和額外問題處理方面的增長。諸如運(yùn)輸損耗之類的質(zhì)量問題更是加劇了供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的浪費(fèi)。

經(jīng)過一些研究之后，該公司決定使用精益管理工具價值流程圖（VSM）以評價“八個恰當(dāng)”和導(dǎo)致“七種供應(yīng)鏈浪費(fèi)”狀況，來完善供應(yīng)鏈和避免次優(yōu)化問題。

精益供應(yīng)鏈管理

20世紀(jì)90年代，精益生產(chǎn)在美國開始受到歡迎。21世紀(jì)初，越來越多的美國公司把生產(chǎn)基地外包到亞洲和其他低人力成本的地區(qū)。在這段時間，美國制造企業(yè)在供應(yīng)鏈方面的投資大幅度增加。因為減少售后服務(wù)的次數(shù)是精益管理的基礎(chǔ)，所以很多企業(yè)都認(rèn)識到在供應(yīng)環(huán)節(jié)實(shí)施精益管理的重要性。

X公司的客戶—供應(yīng)商關(guān)系如圖1所示。供應(yīng)商負(fù)責(zé)從客戶認(rèn)可的下游供應(yīng)商采購，然后根據(jù)客戶提供的流程、圖樣和規(guī)格進(jìn)行生產(chǎn)。之后，供應(yīng)商把完工品直接運(yùn)送給終端用戶。

精益供應(yīng)鏈管理的成功取決于供應(yīng)商和客戶之間的信任度。精益供應(yīng)鏈改善項目通常能降低供貨批次并減少庫存。這些改善帶來了諸多好處，但改善過程本身也會產(chǎn)生費(fèi)用。如果要求供應(yīng)商承擔(dān)這些費(fèi)用，而客戶只享受由此帶來的利益，就會影響到整個供應(yīng)鏈體系中供應(yīng)商和客戶之間關(guān)系的穩(wěn)定性。

圖1 無接觸供應(yīng)鏈

精益管理思維讓人們認(rèn)識到，在持續(xù)變化的環(huán)境下，始終能通過評價各環(huán)節(jié)和消除浪費(fèi)來找到改善的空間。把整個供應(yīng)鏈當(dāng)做一個體系，在評價時考慮到所有的環(huán)節(jié)是非常重要的。總體目標(biāo)就是消除浪費(fèi)和由此帶來的損失。

如果一個企業(yè)決定對供應(yīng)鏈實(shí)行精益管理，就必須認(rèn)識到企業(yè)所有的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和供應(yīng)鏈必然是與客戶緊密相連的。在這個案例中，X公司實(shí)行了精益供應(yīng)鏈管理。產(chǎn)品經(jīng)理定義了質(zhì)量、運(yùn)送要求及價格，相當(dāng)于終端用戶的代表。

在評價供應(yīng)鏈時，切記“供應(yīng)鏈不僅僅是產(chǎn)品的運(yùn)送，而是能給終端用戶帶來價值的各環(huán)節(jié)的一種聯(lián)系”。需重點(diǎn)考慮的方面包括總成本影響、恢復(fù)性，以及可能為終端用戶和X公司股東提升價值的機(jī)會。

恢復(fù)性包括降低供應(yīng)鏈的風(fēng)險。為了理解成本影響，需要對物流、海關(guān)出口、庫存運(yùn)送及供應(yīng)商產(chǎn)品成本等進(jìn)行系統(tǒng)思維和評估。表1是一張供應(yīng)鏈典型浪費(fèi)清單。這些浪費(fèi)給供應(yīng)鏈帶來了極大損失，用供應(yīng)鏈VSM很容易就能發(fā)現(xiàn)。

八個恰當(dāng)

要了解供應(yīng)鏈，有必要對供應(yīng)商績效的諸多特征進(jìn)行評價，尤其是需要評價和了解精益管理環(huán)境下產(chǎn)品和服務(wù)的八個特征（即八個恰當(dāng)）。八個恰當(dāng)包括:產(chǎn)品恰當(dāng)、數(shù)量恰當(dāng)、質(zhì)量恰當(dāng)、地點(diǎn)恰當(dāng)、交貨及時、來源恰當(dāng)、價格恰當(dāng)、服務(wù)恰當(dāng)。

八個恰當(dāng)和七種供應(yīng)鏈浪費(fèi)之間并不是一一對應(yīng)，七種供應(yīng)鏈浪費(fèi)可以視作沒有做到八個恰當(dāng)?shù)母础?/p>

想要做到八個恰當(dāng)，最常用的方法是為每個零部件做計劃（PFEP）。PFEP常用于新零部件的采購和新供應(yīng)商的納入，是一種文件化所購零件全部供應(yīng)鏈績效特征的一種方法。運(yùn)用PFEP可以讓企業(yè)掌控供應(yīng)鏈的所有細(xì)節(jié)，優(yōu)化對供應(yīng)商的管理，使供應(yīng)鏈管理簡單化。

八個恰當(dāng)是PFEP 的子集，它們使每個零部件的所有重要指標(biāo)都具備可執(zhí)行性。每個方面的正確情況都按成功執(zhí)行的比例來測量。“完美執(zhí)行分?jǐn)?shù)”是八個恰當(dāng)成功執(zhí)行百分比的乘數(shù)。

計算出來的完美執(zhí)行分?jǐn)?shù)可作為監(jiān)控供應(yīng)商績效的一個指標(biāo)，還可用以決定什么是可接受的標(biāo)準(zhǔn)或供應(yīng)商績效分?jǐn)?shù)。需要指出的是，八個恰當(dāng)之間在統(tǒng)計上并非必定具有獨(dú)立性。

PFEP是實(shí)時記錄，需要根據(jù)實(shí)際情況更新。當(dāng)供應(yīng)商的完美執(zhí)行得分表明其績效出現(xiàn)問題時，需采取有針對性的行動。

表1 供應(yīng)鏈浪費(fèi)

價值流程圖

VSM用來評估整個供應(yīng)鏈，目的是消除浪費(fèi)和不必要的成本，降低運(yùn)營風(fēng)險。VSM是一張類似流圖的可視圖，反映供應(yīng)鏈中實(shí)物與電子信息的路徑和流動——從初期采購原材料到最終成品運(yùn)送給客戶的全過程。VSM具有一些能代表這個過程中每個步驟的符號，例如存放點(diǎn)和運(yùn)送方式。運(yùn)送線詳細(xì)顯示了運(yùn)送的產(chǎn)品和相關(guān)信息。可以結(jié)合使用PFEP與VSM來綜合評價供應(yīng)鏈管理狀況。

計劃—執(zhí)行—檢查—處理

計劃—執(zhí)行—檢查—處理（PDCA）循環(huán)也可與 PFEP和VSM 結(jié)合使用來評價供應(yīng)鏈管理和消除浪費(fèi)。當(dāng)供應(yīng)鏈管理相關(guān)各部門的代表組成一個團(tuán)隊，跨部門協(xié)作生成PFEP和VSM的當(dāng)前狀態(tài)時，PDCA循環(huán)的計劃階段就開始了。如果尚不存在完美執(zhí)行分?jǐn)?shù)，可以基于既有數(shù)據(jù)得出，比如送貨及時率和驗收質(zhì)量指標(biāo)。

這個團(tuán)隊對完美執(zhí)行分?jǐn)?shù)不高的供應(yīng)商進(jìn)行原因分析，通過VSM進(jìn)行評估并找出潛在的浪費(fèi)。可能發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)的方面包括：供應(yīng)商與客戶之間的距離，包括國際壁壘；運(yùn)送方式；倉儲；庫存量和成本；交貨周期；海外運(yùn)送的集裝箱成本；特殊包裝費(fèi)用。

在執(zhí)行階段，團(tuán)隊根據(jù)預(yù)計減少的成本（通過最少化運(yùn)送來實(shí)現(xiàn)）和風(fēng)險來選擇改善方式，根據(jù)所選改善方式得出VSM 的未來狀態(tài)。

檢查階段是對計劃和執(zhí)行階段的工作進(jìn)行檢查。跨部門團(tuán)隊對每個改善提案進(jìn)行評估，確定可能節(jié)約的成本，并保證改善實(shí)施后不會影響產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，不會使整個體系變得更復(fù)雜或是帶來其他方面的浪費(fèi)。

處理階段用來實(shí)現(xiàn)所選改善方案并檢測實(shí)施結(jié)果。這些改善可能包括制定新供應(yīng)商資格標(biāo)準(zhǔn)，在必要時迅速在供應(yīng)鏈中溝通新要求。相關(guān)數(shù)據(jù)會被收集和分析，用來更新八個恰當(dāng)、完美執(zhí)行，并進(jìn)行檢查，驗證供應(yīng)商管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

X公司案例分析

X 公司實(shí)行的是無接觸供應(yīng)鏈管理。這種整體供應(yīng)來源的管理方法可以解釋為：“不實(shí)際接觸產(chǎn)品，大品牌調(diào)動供應(yīng)鏈的各個組成部分協(xié)調(diào)完成訂單。”X公司管理信息和供應(yīng)商，卻不實(shí)際控制產(chǎn)品。X 公司與B公司簽訂訂單。B公司再與它的上游供應(yīng)商（A公司）簽訂訂單，并將產(chǎn)成品直接運(yùn)送給終端用戶。

當(dāng)前狀態(tài)的VSM示意圖（圖2）展示了一個光纖插接線產(chǎn)品的無接觸供應(yīng)鏈。光纖插接線是運(yùn)送給終端用戶的成品。當(dāng)前狀態(tài)的VSM也反映了供應(yīng)鏈的六個主要環(huán)節(jié)。

第一個環(huán)節(jié)是中國的A公司生產(chǎn)連接器。A公司集合了五家中國本地的供應(yīng)商來生產(chǎn)連接器裝配所需的零部件。第二個環(huán)節(jié)是成品連接器被運(yùn)送到A公司在美國中南部的分銷中心。然后A公司分銷中心把連接器運(yùn)送到B公司在美國西南部的分銷中心（第三個環(huán)節(jié)），B公司分銷中心再把連接器運(yùn)送到墨西哥的一個承包制造商（第四個環(huán)節(jié)），最后組裝成光纖插接線。

最后的成品（光纖插接線）組裝好之后，被運(yùn)回B公司在美國西南部的分銷中心（第五個環(huán)節(jié)）。第六個環(huán)節(jié)是光纖插接線被運(yùn)送到終端用戶在東海岸的倉庫。

VSM 的當(dāng)前狀態(tài)（圖2）還反映了產(chǎn)品和電子數(shù)據(jù)的流向。連接器零部件的供應(yīng)商在VSM的最左端，終端用戶在最右端。這樣的安排反映了原材料的流向。在供應(yīng)鏈中，信息則是從終端用戶流向X公司，再到B公司，再向上游供應(yīng)商傳送。

圖2 當(dāng)前狀態(tài)的VSM

表2 價值流程圖改善

表2反映了利用VSM 流程之后供應(yīng)鏈得到的改善。新的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)不再有六個環(huán)節(jié)，而是只保留了三個最重要的環(huán)節(jié)。A公司在中國裝配連接器和光纖（第一個環(huán)節(jié)）。A公司把光纖插接線運(yùn)送到該公司在美國中南部的倉庫（第二個環(huán)節(jié)），然后運(yùn)送給東海岸的終端用戶（第三個環(huán)節(jié)）。新的流程跳過了B公司，省略了其他三個環(huán)節(jié)。

盡管讓A公司單獨(dú)提供光纖插接線可能在原料方面成本不是最低，但是精簡一些環(huán)節(jié)能極大地改善整個供應(yīng)鏈體系。和當(dāng)前狀態(tài)的VSM相比，未來狀態(tài)的VSM每年可以縮短23010公里運(yùn)送距離。

彈簧供應(yīng)鏈績效不佳是時間、質(zhì)量、成本和服務(wù)各方面缺乏績效綜合導(dǎo)致的結(jié)果。最近改善后的完美執(zhí)行得分從55% 提高到近100%。連接器裝配從89%提高到 95%。訂貨到交貨的時間從96天減少到43天。連接器裝配質(zhì)量從98%提高到99%，合理損耗的生產(chǎn)從97%提高到100%。此外，縮短的23010公里的距離還減少了公司的整體碳排放量。

未來改善規(guī)劃

X公司可以通過減少產(chǎn)品運(yùn)送距離進(jìn)一步提高質(zhì)量和傳遞水平。未來的改善將包括減少庫存。精益管理的下一步可能是運(yùn)用看板系統(tǒng)來管理產(chǎn)品流。看板是一種觸發(fā)原材料補(bǔ)充的可視化或自動信號系統(tǒng)。它能使得管理從被動轉(zhuǎn)為主動，把產(chǎn)品生產(chǎn)跟客戶需求更緊密地聯(lián)系起來，起到消除浪費(fèi)和減輕在制品庫存的作用。

在這項改善獲批和執(zhí)行后，可以量化所節(jié)約的成本。其他的改善計劃，包括把這種方法應(yīng)用到其他產(chǎn)品的改善計劃，正在策劃之中。

這個案例研究顯示出系統(tǒng)思維在供應(yīng)鏈管理中的價值。這個案例關(guān)注的是一種裝配產(chǎn)品，只是X 公司整個供應(yīng)鏈的一小部分。企業(yè)可以把這個項目上獲得的經(jīng)驗應(yīng)用于自己所有的產(chǎn)品供應(yīng)，獲得更高的效率和更大的節(jié)約。