寶鋼金屬推進KPI的探索

范松林+萬愛民

【摘要】文章從什么是KPI、為何要推進KPI入手，介紹了推進KPI的總體思路及指標設置原則，以及推進KPI的具體思路和效果，對同類公司推進KPI有一定的借鑒作用。

【關鍵詞】KPI？邊際貢獻？價值管理

一、 KPI的概念

KPI（Key Performance Indicators）即關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。為何要推進KPI呢？

1.寶鋼金屬已經形成以團隊為基礎，戰略、文化、流程聚合發展的良好態勢，戰略明晰、文化進步。因此，流程的優化和高效成為實現戰略目標的關鍵因素。但是，各子公司管控水平不一，個別單元管理粗放，管理層有意愿、肯努力，但缺少抓手。

2.KPI體系作為優化流程、落實戰略的有效工具，可以幫助子公司、總部職能部門聚焦關鍵環節，提升運營改善能力。對于一線業務操作人員，可以直接考核，調動積極性；對于需要創造性工作的中高層管理人員，可以發揮指導、參謀、建議的作用，明確管控的關鍵點，提出改進措施，提升工作成效。

3.KPI體系作為管理工具，助力子公司高效經營。通過KPI體系，明確管理的關鍵點，分析診斷經營的狀態，發現改善的機會，并通過對標，引導和激勵持續進步。

二、 推進KPI的總體思路及指標設置原則

KPI體系是價值管理的具體抓手和實踐，通過對經營目標的價值鏈層層分解，形成多層次的KPI體系，并深刻理解指標與經營結果之間、指標與指標之間的邏輯聯系，并進行定期分析，開展PDCA閉環改善活動，從而不斷提升公司的管理水平和經營績效。KPI指標設置的原則：

1.以價值（邊際貢獻）最大化為核心。

2.深入挖掘價值驅動因素，緊抓關鍵。

3.公司、部門、崗位目標協調一致。

4.層層分解傳遞，指標落地。

5.建立標準和可執行的目標，對標進步。

6.簡潔易懂、指標少而有效。

7.指標之間價值推導，有邏輯性，下一級指標為上一級指標的支撐。

8.閉環管理，不斷挖掘、持續改善。

因此，寶鋼金屬提出了KPI的推進要求：快速實施、先易后難、務求實效。

三、 推進KPI的具體思路及階段性成果

寶鋼金屬推進KPI體系的具體思路：圍繞邊際貢獻最大化，組織經營目標的價值分解和價值驅動因素的深入挖掘，完善KPI指標體系，指導日常產銷決策。強調全口徑邊際貢獻的理念：

邊際貢獻=售價-原料成本-變動加工成本-物流成本-資金占用成本

如：對于銷售價格可以分為五個方面來進行價值分解：（1）對于原料價格，合同原料價格與實際原料價格對比分析，指導采購模式和采購策略的優化。（2）對于變動加工成本，層層分解至機組、作業區、班組，對比管理。（3）對于物流費用，逐筆與合同對應，分客戶、分合同、分項目。（4）對于資金占用費，分客戶、分合同營運周期的計算，包括統計手段的支撐、分析報表的輸出、數據的利用。（5）對于其他直接費用，則可以與合同對應的銷售代理費用來對應。

價值分解與KPI指標挖掘過程的思路是先挖掘一級驅動指標，然后再深入挖掘到二級驅動指標，一直挖掘到班組、崗位的驅動指標。

如：（1）銷售價格的邊際貢獻由三個一級驅動指標組成：單位邊際貢獻、銷售量、分項目分產品分客戶邊際貢獻。（2）再細化到四個二級驅動指標：按期交付率、生產計劃完成率、采購計劃完成率、設備綜合效率OEE。

1.在寶鋼汽貿以“價值樹”層層展開，形成了KPI庫。

第一，根據汽車銷售行業特點，逐層尋找價值驅動要素，形成特有的價值樹：汽貿的營業收入可分解為四個一級KPI指標：整車銷售收入、延伸業務收入、零售業務收入、售后服務收入。而一級KPI指標又可以分解為二級KPI指標，如：延伸業務收入又可分解為車貸傭金收入、保險代理收入、二手車業務收入。二級KPI指標又可以分解為三級KPI指標，如：保險代理收入又可分解為整車銷量、新車投保率、續保率三個三級KPI指標。

第二，在“價值樹”下再層層分解到部門、崗位：一切圍繞經營目標的實現，層層分解，落實到人，把汽貿的KPI指標分解到4S店，然后把KPI指標分解到銷售、售后服務的具體崗位人員。

第三，這樣，形成了寶鋼汽貿KPI庫（略）。

2.在型鋼公司形成了以“邊際貢獻最大化”為指導思想的KPI體系。在型鋼公司，通過價值樹可以把KPI進行層層分解。邊際貢獻可以分解為單位邊際與銷量兩個財務指標，而單位邊際又可分解為合同差價、資金成本、成品運費、變動加工費四個一級KPI指標；而變動加工費又可分解為原料損耗、變動電費、變動人工費、變動輔料費四個二級KPI指標；而變動輔料費又可以分解為包裝帶回收率、鋸片修復利用率、采購成本降低率三個三級KPI指標。

在型鋼公司通過KPI層層分解，優化影響經濟效益的指標，以邊際貢獻最大化組織產銷運行，不再單純追求產量，客戶結構隨之逐步調整，提升整體邊際貢獻高的客戶比重，降低邊際貢獻低的客戶比重。效果明顯，單位邊際獻比上年平均提升46元/噸，增利490萬元。

3.在寶通公司推進KPI過程中，我們從邊際成本的視角來探討GJX產品的產銷決策。在寶通公司推進KPI過程中，我們就峰時、谷時用電進行了深入探討，并對邊際貢獻進行了測算：

第一，通過KPI分析，可以得到結論：在峰時時段生產的GJX，邊際貢獻基本為零，不創造價值，但產生應收賬款。

第二，給出了產銷決策的建議：峰時不生產，用剩余產能倒排定單，淘汰掉低于平均邊際貢獻的訂單，從根本上壓縮應收賬款；在“平時段和谷時段”最大限度地發揮生產潛能，實現邊際貢獻最大化。

四、下步推進打算

1.KPI指標層層落實到車間、班組、崗位。

2.對于已經確定了KPI的單位，把KPI融入到日常的生產經營決策中，并融入到經營分析中。

3.KPI只有開始沒有結束，要在推進中逐步完善、不斷優化。

KPI圍繞價值展開，是價值管理的抓手，是幫助大家優化工作的法寶，KPI提供指導方法與工具使大家能夠抓住關鍵的價值要素；KPI涵蓋業務的最主要部分，圍繞邊際貢獻最大化，邏輯性展開，系統思考，完善管理；KPI的推進要發動全員，深入思考，抓住要害，抓住實質。以上是寶鋼金屬在推進KPI過程中的一些體會，供各位同仁參考。endprint