你到底是經營者還是管理者

肖曉峰

如果你是一個企業的高管，如總經理、副總經理、HR總監、銷售總監或財務總監，請問：你認為自己屬于經營者還是專職管理者？

你可能會覺得很詫異——難道這有區別嗎？你可能認為，不管是經營者還是專職管理者，都是公司重大事務的決策者之一。不過，經營者和管理者的不同之處，不僅涉及到素質、能力評定，更涉及到價值創造和評估的問題，兩者為企業創造的價值也完全不同。那么，經營者和專職管理者的區別到底在哪里呢？

經營者是對企業利潤負有重要責任的人

一個人對企業利潤是否負有重要責任，可從其是否承擔直接責任、主要責任和最終責任這三個方面來考察。如果他承擔了這三個責任中的任何一個，就可以算是經營者，如果他并不承擔這幾種責任，那么不管其在企業中的地位有多高，也只能算是一個純粹的管理者。

企業利潤主要來源于銷售收入。因此，企業的銷售總監或主管銷售的副總在一般情況下不僅對銷售（市場）負有直接責任，還對企業利潤負有直接責任，而對企業負有最終責任的人是企業老板或董事長，他們都是企業當之無愧的經營者。

現在，很多企業都通過設立董事會來商討和決定公司的發展戰略。董事會成員是對公司利潤負有最終責任的人，一般情況下可以算是企業的經營者。也有一些企業，特別是集團公司的分公司、子公司，依照總公司的規定需要獨立核算經濟效益，并不設置董事會，而是設立全權負責公司重大問題決策的“經管會”（經營管理委員會）取而代之，而這個經管會的成員就是對該公司的利潤負有最終責任的人。相反，如果一個企業高管，不論他是人力資源總監、行政副總、工會主席、生產廠長，還是金融機構的風控總監，倘若他既不是董事會成員也不是經管會成員，則無論其職位有多高，對企業的作用有多大，都不能算是經營者。

經營者的眼睛是向外的，主要負責在不確定性的條件下做出正確決策；而管理者的眼睛是向內的，主要負責在已確定條件下做出最優決策

企業要想獲得利潤，首先要做好經營決策。歸納起來，經營者需要做出四個對企業發展至關重要的決策：

●是否決定上馬一個項目？

●生產（或銷售）什么產品？

●生產多少產品（或進貨多少）？

●產品的定價是多少？

在做出這四個決策之前，企業的未來會面臨著很大的不確定性。例如：一個房地產公司是否加建房屋？——房價可能會繼續漲，也可能馬上就跌。是建造商品房還是經濟適用房？——這兩種房屋的客戶層次無法準確預知。建造多少？——建多了可能賣不掉，建少了又不夠賣。價格定多少？——需要建造好之后視市場價格而定。這些都是在企業投入生產前無法預知的問題，然而又是最重要的。如果這幾個決策做得正確，員工的工作就會比較輕松，老板賺起錢來會很容易，年底大家都可能獲得獎金和分紅。相反，如果決策發生失誤，無論生產工人如何汗流浹背、揮汗如雨，銷售人員如何勞苦奔波，企業最終還是難逃虧損的命運。所以，經營者必須眼睛向外——時刻關注市場，爭取在各種不確定的條件下做出正確的經營決策。

管理者則不同，他們的眼睛是向內的——在已知和確定的條件下做出最優決策。如果企業已經確定上馬一個項目，管理者就需要考慮如何將人、財、物等限制條件發揮到極致，例如：充分發揮員工的積極性、使用耗費成本最低的融資手段、用最少的資金購得質量過硬的原材料等。

外國人說：Do the right thing， and do the thing right. ——先把事做對，再把事做好。其實在企業里面，把事情做對，主要是經營者的分內事；把事情做好，則是專職管理者的職責。

在經營者眼里，企業是一個整體，他主要關注整體的競爭力；在管理者的眼里，企業是由多個部分組成的系統，他主要關注系統的效率

在經營者眼里，企業應是一個整體，經營者主要

關注這個整體在市場競爭中有無優勢，能否勝過競爭對手。過分關注細節的人很難做好經營者。如果一個人的眼睛總是盯著細微之處，時間久了，必然會缺乏長遠的戰略眼光。關注細節則需要事必躬親，在處理日常事務上花費過多精力，也就不可能有充分的時間考慮戰略性、全局性的問題。重大問題決策缺少經營者的深思熟慮，當然就很難保證決策的正確性；所以，經營者應該放眼全局，關注整體，而不應該過分關注細節。

相反，這些細節恰好是專職管理者應該關注的問題。因為，在管理者眼中，企業是由多個部分（部門）組成的系統，管理者主要關注系統的效率，也就是這個系統的投入—產出關系。如果能做到投入少產出多，那么他就是一個成功的管理者。然而，一個系統要想富有成效，其子系統必須先具有較高的效率。理論上說，管理者需要做好三件事：一是實現資源各部門之間的合理分配；二是充分調動各部門的積極性；三是發揮協同效應，提高整體效率。這也是科學評價一個管理者是否合格的三個標準。

管理者通常較忙碌，而經營者應為謀略注重學習和交友

筆者見過很多經營者，特別是中小企業主，他們大都歷經創業艱辛，時常會抱怨忙碌與勞累。我反復勸說這些老板要做好角色轉換，從具體事務中解脫出來，逐步轉變成一位高瞻遠矚的經營者，轉變為一名涉獵群書、廣泛交友的決策者。因為經營者如果想把企業做大，就需要請精通管理的專業人士來幫忙打理，而無須再事必躬親，多多考慮企業重大戰略問題，特別是經營問題。企業經營者應少些感情用事，多點理智思維，早日做好角色轉換，這是中國企業家能否將企業做大做強的關鍵所在。

從一個職能管理者轉變成為一個出色的經營者，首先要認識到歷史上從來沒有“一人打江山”的先例，而是需要挑戰自我，并克服自己人格方面的弱點，充分授權和放權；其次，改變過去事必躬親的工作作風，充分發揮管理者的智庫作用；第三，在企業內部建立規范的制度，確保企業能夠在缺少經營者的情況下正常運轉；第四，學會有效管理自己的工作時間，勞逸結合。

為解決因角色轉換而帶來的種種問題，企業有必要建立健全信息溝通制度。經營者必須不斷地獲得下屬的反饋，這是保證授權成功的關鍵。如果對企業內部的各種問題和信息缺乏了解掌握，勢必會影響戰略決策，給企業造成重大損失。因此，企業一定要具備信息獲取的制度保障，如建立例會制度、每月總結報告制度等。

盡管企業的經營者和管理者在角色的劃分上有很大的區別，但是由于時間和能力的限制，經營者無法顧及企業的全部事務，因此會將自己的部分權力和責任委托給管理者，目前很多企業高管也存在著個人集經營者和管理者于一身的現象。企業的管理者不僅是經營者的替身，而且需要站在經營者的角度思考公司的經營戰略。因此，管理者應有經營者的自覺和意識。日本管理協會理事長畠山芳雄認為：在當今社會中，顧客的消費意識千變萬化，各種技術日新月異，企業員工的需求也在不停地變化，這導致一線部門的問題難以由經營層直接解決。因此，不管是經營者還是管理者，都必須動腦筋思考解決問題的辦法，動員有關人員開展部門之間的相互配合，以促使企業的運營達到理想狀態。 責編/王奇