通信工程建設管理模式的創新思考

江海

【摘要】 目前在通信工程建設中仍存在分轉包現象，尤其在線路工程中較為普遍，而監理公司的監管作用也有一定局限性，造成施工安全和網絡質量存在隱患。電信運營商通過嵌入式管理或并購方式對通信工程施工企業加強掌控、創新施工隊伍組織方式和搭建工程管理系統實施項目全過程把控等三大舉措，最終實現提升通信工程建設質量和確保通信工程建設安全的目的。

【關鍵詞】 通信工程建設 分轉包 監理

一、分轉包現象存在的原因分析

跟建筑工程中普遍存在分轉包情況類似，通信建設領域也同樣存在分轉包現象：主要有掛靠和分包兩種。分包是指通信施工企業自己參加投標并獲取工程項目，再將部分工程量分給其他個體施工隊或施工單位，并從中收取管理費。這兩種方式已成為行業的潛規則。

分轉包現象之所以一直存在，主要有三種原因：一是申請主管部門的施工資質門檻相對較高，實力較弱的施工單位難以達到申辦條件：二是通信線路工程普遍涉及大量協調工作，能否順利施工相當程度上取決于當地人脈資源。所以通過當地的施工隊協調和施工成為不得已的選擇；三是通信建設的規律就是階段性、忙閑不均。以往工程建設的利潤率相對較高，通信施工企業有能力擁有上千人的自有施工人員。但隨著工程項目量的不確定以及項目利潤率的下降，通信施工企業已無法養著龐大的施工隊伍以備不時之需了，尤其是管線工程所需的非技術型勞務人員。所以通信施工企業在施工旺季將部分工程量分包給外部隊伍就成為必然選擇了。

二、監理作用發揮的局限性

監理作為80年代從西方引入的一種管理活動，從根本上改變了國內建筑施工領域缺乏監管而造成的安全和質量問題頻出的狀況。但在通信施工領域，運營商僅依靠監理還不足以解決一切安全生產和質量問題，這突出表現在以下幾方面：一是監理本身屬于勞動密集型，主要依靠監理工程師以傳統的旁站、巡檢等手段來實施施工現場的監管。以通信監理公司為例，其每個監理工程師的年創收也不過10萬元左右。而有經驗的監理人員需要多方面的積累。遇到工程項目多、工期趕的情況，監理公司人手不足無法滿足需要，只能要么臨時抽調經驗不足的監理人員，要么干脆就不跑現場，監管不力必然會對工程質量造成影響；二是通信工程與建筑施工比較而言，相對簡單，即便施工不規范也不至于塌樓塌橋，完工后也能正常使用，只是會增加后續的網絡故障頻次和維護成本。所以部分監理人員也會抱有僥幸心理，認為即使監理不嚴格也不會出大問題；三是監理雖然代表建設方（運營商），但由于具體監理人員和施工方長期“三同”，容易被同化，從而對施工質量問題睜一只眼閉一只眼，致使監理工作形同虛設。被建設方抽檢現場發現質量問題后撤換監理人員甚至總監工程師的事情發生也不足為奇。所以說，監理發揮的作用有一定局限性，運營商不能憑此高枕無憂。

三、運營商對通信工程建設創新管理的思考

由于預期網絡投資規模減少，運營商必須從源頭著手，加強對通信施工企業的掌控，創新施工隊伍的組織模式，采取信息化工具實施監控，確保通信建設質量和安全。

（1）加強對通信施工企業的掌控，實施嵌入式管理或者采取并購方式

以中通服廣東公司為例，它擁有五家通信建設子公司，彼此獨立又相互競爭。中通服為中國電信的網絡建設做出巨大貢獻。雖然兩家是甲乙方關系，但畢竟是親兄弟，在責任心方面跟追逐利益的其它社會通信施工企業相比是天壤之別。中通服是將中國電信的網絡建設當成自己的事情做，盡心盡責，有力地保障了中國電信的網絡質量。

反觀重組并入中國聯通的原中國網通，在改制時將原北方十省實業公司所屬的各設計、監理、工程公司都改為私有化，結果是這些公司和重組后的中國聯通已基本沒有血緣關系了。改制導致分家并失去控制權，這樣的結局對中國聯通而言非常可惜。

運營商加強對通信施工企業的掌控力度，兩條路可供選擇：一是借鑒中通服模式，運營商可以從總部層面或省級公司層面組建通信建設公司，物色已有資質、有實力的通信施工企業，并通過資本運作，采取控股或收購的方式直接掌控，這叫“借船出海”；二是運營商與為其長期提供服務、有良好口碑的幾家通信施工企業結成戰略合作伙伴關系，并對其實施嵌入式管理：派員參與其日常管理，將整套規范標準復制和輸出到這幾家施工企業中，以確保輸出高質量。無論哪條路，運營商直接掌控通信施工企業的好處是顯而易見的：杜絕短期行為；提高責任心和歸屬感；可杜絕層層轉包行為，大幅降低違規分包現象，大幅降低偷工減料行為等等。

（2）采取“自建+外協”方式，精干自有隊伍，整合外部資源

無論是新組建或是重組收購，通信施工企業的施工人員都必須精煉，項目經理、五大員、核心設備安裝和調測的技術人員等必須適量配備。但要盡量規避中通服的傳統工程公司模式，即一個公司動輒幾千人的規模。

根據目前的實際情況，在各市、縣當地都活躍著數支通信工程施工隊，它們有的經過努力獲得了主管部門頒發的較低的資質資格，但大部分均沒有資質，長期以掛靠的方式承攬業務。這些隊伍良莠不齊，有的自律性較強，施工口碑較好；有的則偷工減料，短期行為明顯。但他們有一個共同特點，在當地都有一定的社會關系，這恰恰是線路施工所必備的能力。

作為為駐地網運營商提供服務的通信施工企業，如能整合當地資源“為我所用”就會降低施工成本，加快施工進度。為此，對這些施工隊伍進行考核、評估、篩選，然后通過合作的方式整合這些外部施工力量，并通過嵌入式管理來提升他們的生產組織能力。如有必要，可采取收編的方式，將好的施工隊納入到自有隊伍中，并根據施工任務的季節不均衡性，為他們制訂差別工資政策：任務飽滿時一個工資標準，任務不飽滿時一個工資標準，沒有施工任務時又一個標準。無論是合作還是收編，對施工隊而言都是利好，因為他們同樣有了獲取長期穩定收入來源的保障，從而愿意遵循通信施工企業的安全規章、教育培訓、技術規范等管理標準，杜絕偷工減料等短期行為，保障網絡建設質量。

（3）工程建設IT化管理，隨時隨地掌控安全、質量和進度

目前大多省市級運營商沒有使用工程管理系統，大多數通信施工企業也沒有開發自己的工程建設系統。這對以推進信息化為己任的運營商來說明顯滯后。沒有利用現代化的IT技術手段，傳統的工程管理始終面臨管控難、考核難和落地難的現狀：施工點分散、現場管理難度大；施工進度無法實時把控；施工質量監控難度大；考核多憑主觀評價，缺少過程信息為依據；管理辦法落地難等。那么，要解決上述問題，必須通過搭建工程建設管理系統來實現。該系統要實現工程項目的全流程、電子化、規范化管理，做到對施工安全、質量和進度的實時把控。因此系統要具備以下幾大功能：①設置關鍵控制點。按通信建設工程的專業不同，分解出不同的關鍵控制點并在系統中進行設置。將關鍵控制點作為最小管理單元，以關鍵控制點作為質量、進度和評估考核的依據，實現量化考核；②多級施工質量和進度控制。根據梳理的關鍵控制點，要求施工單位管理人員對每個關鍵控制點進行質量檢查并按流程報檢，監理人員和隨工單位管理人員進行審核和質量把關。每個關鍵控制點報驗通過后，標志完成控制點對應的工程進度值，從而有效的把控工程項目的進度和質量。③通過手機端實現移動式的3A管理。開發手機模塊，通過智能手機拍照上傳控制點，查看關鍵點施工圖片，上報工程進度，查看實時進度和報表等，實現隨時隨地方便快捷專業的移動式工程管理。④施工照片有GPS水印。施工照片中用水印方式打上GPS經緯度和拍照時間等信息，以及拍照人、拍照時間、控制點信息等內容，并自動上傳到系統中。因為照片上打了水印，所以可信度很高。有了施工照片，可以方便查閱各個工程的施工情況，不必親自趕到現場，節約了時間成本。⑤有GIS定位模塊。能通過GIS系統，實時跟蹤施工車輛和施工人員的動態，及時掌握現場資源情況，提高管理效率。