轉型時代中國企業人力資源管理的十大問題與趨勢

彭劍鋒

我國經濟目前正處于深層次的結構性變革時期，轉型能否成功，從根本上來說取決于人的變革與轉型，取決于人的觀念的變革、行為能力的轉型升級。處于這樣一個變革轉型的時期，我國企業的人力資源管理將面臨何種考驗？企業人力資源管理的優秀實踐預示著怎樣的人力資源管理發展方向與趨勢呢？筆者認為，可以總結歸納為以下十個方面。

第一，企業變革與轉型首當其沖的是企業家的自我超越與領導力的全面提升。對于許多處于發展狀態、經歷了一次創業、解決了基本生存問題的企業家而言，能否實現從追求單一規模成長到有效規模成長，從經營產品到經營價值，從憑借企業家個人能力到構建組織能力，從野蠻成長到文明成長的轉型與升級，是中國企業能否持續做大做強的關鍵。而企業轉型與升級能否成功的關鍵或難點恰恰是企業家自身，是企業家的自我超越與領導力的更新與提升。對企業家個人而言，這是一個痛苦的自我蛻變和自我超越的過程，是企業家難以逾越的一道坎兒。針對企業家領導力建設，需要建構兩個模型，即企業家新領導力金三角和灰度領導力五維模型。

所謂領導力金三角，是指企業家與高層的領導發展，這主要包括三個方面：重塑企業家的使命與追求；提高企業家的責任擔當意識；提升企業家領導力。其中，領導力的提升要圍繞三要素進行：使命、責任、能力。之所以強調這三個要素，是因為處于轉型期的許多企業家創業激情衰竭，人生目標缺失，其使命感與創業激情亟需重塑。對于中國企業家而言，重塑事業激情是使企業從優秀邁向卓越的動力源泉；其次，一些富裕起來的企業高管不思進取，不愿承擔責任，工作缺乏動力與激情。對企業來說，真正的威險并非來自于外界，而是源于企業內部管理層的彷徨與迷茫。因此，提高與強化企業管理層的責任意識，不僅是企業快速成長的需要，更是企業的社會擔當。責任大于能力，責任成就卓越。

企業家要履行新的使命、承擔更大的責任，必須要有個人能力作為基礎。面臨新環境、新市場、新一輪的改革創新，企業家要具備相應的能力和素質，要從五個能力著手進行灰度領導力建設：

愿景領導力。在這樣一個價值迷茫時期、大數據時代，企業家要靠愿景、目標來凝聚所有的員工，在混沌之中找到方向。

跨界領導力。現今，互聯網高度發達，產業之間、企業之間的邊界不再明顯甚至是相互融合、互聯互通的，企業家要想跳出產業看產業、跳出企業看企業，就需要有跨界領導力和開闊的思維和視野來應對各產業間的融合。

競合領導力。現代企業之間不再是完全敵對、你死我活的競爭關系，企業要真正走向競爭與合作。2014年，中國企業家將由過度競爭走向合作、妥協、相互依存，這就需要既有競爭意識，又具有合作精神。

跨部門合作領導力。很多企業已經實現集團化管理，并向多元化發展。此時，企業缺乏的不再是單一的團隊領導力，而是跨部門合作領導力。企業內部如何進行產業價值鏈、業務系統、部門之間的合作，甚至是跨界合作，這是對我國企業跨部門合作領導力的 一種考核與檢驗。

跨文化領導力。隨著我國企業國際化進程加快，企業內部“五代同堂”（50年代、60年代、70年代、80年代、90年代員工共存），企業價值取向越來越趨向多元化，跨文化領導力就顯得尤為重要。而多元文化與國際溝通正是我國企業在領導力上的一個短板。

第二，人力資源的重點與難點是如何量化人力資源價值管理，把會計核算體系引入人力資源管理體系，對人力資源價值創造進行量化管理，形成一個企業全力創造價值、科學評價價值、合理分配價值的價值管理新機制。企業人力資源管理最核心的，就是通過價值管理機制創新，進一步激發員工創造價值的活力，使員工真正成為價值創造者。我國企業員工普遍很忙、很累、很辛苦，然而就其所創造價值而言卻不盡如人意，有些員工在企業里面混日子、不作為、逃避責任，卻又伸手要待遇。作為企業，要準確衡量個人和團隊所創造的價值，依據價值來進行機會、職位、薪資、獎金的合理分配，就需要把會計核算體系引入人力資源管理，推進人力資源的量化與價值管理。實現人力資源價值量化管理的重要驅動因素來自以下幾點：一是有效授權體系；二是要實現全員參與經營、全員進行價值創造；三是企業內部高效透明的經營運作；四是要建立全面有效的價值評估體系；五是建立客戶化的人力資源管理體系。

第三，構建人才全面發展系統，打造人力資源供應鏈。過去，人們談得最多的是物資供應鏈，很少談及人才供應鏈。今天，中國企業在新的戰略和業務模式創新時期，面臨的最大問題就是人才無法跟進，企業缺乏使人才脫穎而出的發展機制，缺乏順暢的人力資源供應鏈。導致企業不能在準確的時間、地點，按需求向員工提供其所需要的知識和能力要素，不能向崗位輸送合適的人才，不能按照新的戰略發展和業務模式創新需要為企業提供源源不斷的人才，以支持企業戰略和業務發展。

打造人力資源供應鏈主要從八個方面進行：

1.建立全面的人才發展體系，人力資源管理以搭建人才發展體系為核心，以人的能力發展為核心，構建起人力資源發展的政策平臺、服務平臺、運行平臺；

2.推進員工能力目錄式、模塊式、標準化管理；

3.崗位職責標準庫建設；

4.標準能力與標準崗位職責優化配置模型；

5.建立應急與重大項目人力資源供給流程；

6.基于戰略的長期人才培養與儲備；

7.高潛質人才發展計劃；

8.核心人才接班人計劃。

第四，建立全面認可激勵系統，激活人力資源價值創造能量。對基層員工如何進行有效激勵一直是企

業管理中的一個難點。企業在組織戰略運作與文化傳導方向的管理實踐中，常面對協同、共享、持續改善、落地等核心問題。在組織方面，認可激勵會給組織帶來良好的氛圍和更高的績效產出，促進員工客戶化，提高員工對組織的滿意度，為員工提供優秀的企業社交網絡平臺；在人力資源管理方面，激活人力資源價值體現在對員工的激勵無時不在、薪酬激勵措施的多元化、彈性薪酬與自助薪酬激勵長期化，以此促進員工進行自我管理；在企業文化方面，認可激勵會給企業帶來更多的協作、關愛和共享精神，從而使員工工作與生活得到平衡。參與互動精神是提升正能量與成就感、推進公司文化和制度落實的手段。

第五，人力資源管理進入到效能管理時代。隨著結構調整與轉型升級，經濟進入中速與質變時期。在人口紅利漸失，勞動力成本越來越高的今天，一個企業如何提高人力資源的效率？建立人力資源效能評價體系，建立人力資源效能監控，跟進人力資源效能提升十大舉措，包括：基于客戶價值量化人力資源價值創造，驅動員工自主經營與管理；回歸科學管理與職業化，剔除人力資源浪費，讓員工有價值地工作；優化人力資源配置、建立標準職位與勝任力管理系統，實現職位管理與能力管理系統的動態優化配置，有效監測管理；對員工碎片時間有效集成管理，挖掘碎片時間的人力資源價值創造能量，激勵員工利用碎片時間參與企業“微創新”與持續改善；建立全面認可激勵體系，激發員工內在的價值創造潛能，全面提升人力資源價值創造能量；構建基于信息化的知識共享與協同體系，放大人力資源效能；構建人力資源效能對標管理體系，加速人力資源效能提升；建立人力資源共享服務平臺與人力資源外包服務體系，讓人才“不求所有，但求所用”；構建全面人才發展系統，為組織提供源源不斷的價值創造資源；建立人力資源效能評價指標體系，提升人力資源效能管理績效。這十大舉措現在也得到了企業界的高度認可。

同時，我們建立了人力資源效能積分卡模型、人力資源效能積分卡羅盤兩個工具。其核心價值是提高人力資本的回報率，提高人力資本對企業戰略的支撐。效能管理時代，一方面要從人力資源效率出發，提高人均勞動生產率和人力資本單位產出量；另一方面要從人力資源價值創造能力出發，提升人力資源價值創造能量與人力資本增加值，從而為企業創造價值，提升企業的內在競爭力。

第六，人力資源跨界管理，構建人力資源價值網。隨著企業越來越無邊界，客戶和員工之間相互融合，客戶可以是員工，員工也是企業的客戶。例如，小米科技完全把客戶融入到企業人力資源體系中，把員工的需求作為了解客戶需求的來源，這時候，人力資源管理就出現了融合與跨界。所謂跨界，就是人力資源從專業職能開始融入到企業的戰略和業務模式中。企業不只憑借自身的力量進行人力資源管理，還要借助外力，如人力資源服務供應商、人才租賃、人才共享、人才派遣等機構共同參與完成。人力資源管理邊界延伸到員工的家庭，跨越傳統邊界，與外界組織、社會進行交換。

第七，人力資源管理的微時代來臨。微時代即以微博、微信等作為傳播媒介，具有瞬時、流動、迷你、扁平等特點，以“短小精練”作為其文化傳播特征，信息傳播速度更快，更具沖擊力和震撼力。人力資源管理活動通過“微化”，可擴大員工參與度，激發員工活力，提升員工合作意識。可在企業里組建微團隊、微工作、微認可、微用工、微創新等一系列新生態機制。以“微工作”為例，企業可以通過建立工作分享制度，對工作崗位及付薪的工作時間進行重

構，其主要形式有工作崗位分享、時間購買計劃、縮短法定工作時間、過渡性退休和彈性工作制等。而要實現“微學習”與“微培訓”，則可以通過構建移動學習社區、制作微型課件、使用移動管理工具等模式進行企業培訓，使員工能夠通過移動學習、在線交流、答疑解惑、知識共享四個模塊的循環，不斷提升自身學習能力與效率。

第八，推進人力資本合伙人制度。人力資本合伙人制度主要包括兩方面：一是承認人力資本作為“資本”的剩余價值索取權，企業建立基于人力資本價值的利潤分享制度，讓人力資本有同等的作為資本的權益；二是發揮人力資本作為智慧資本的作用，發揮人力資本在企業經營決策過程中的作用，讓人力資本參與企業決策。如阿里巴巴的合伙人制度，企業董事不再是依據股權產生，而是由管理階層進行推薦與選拔，合伙人可以參與企業的重大決策，同時可以分享企業的利潤，真正讓人力資本參與企業的決策，參與企業利潤分享；再如新奧集團的人力資本合伙人制度，主要是老板拿出25%的股權，交給管理階層進行利潤分配，這在本質上可稱得上是企業家在利益上的一種讓渡。中國很多企業一上市，高管變身為股東，一夜之間暴富，從此后不愿意再繼續奮斗，只想享受生活。人力資本合伙人制度就很好地避免了這個問題——作為企業高管，只有持續為企業做出貢獻，企業才允許你參與決策并分享利潤。

第九，人力資源碎片時間的集成與有效管理。在互聯網時代，員工的工作時間越來越被碎片化，電話、短信、郵件、博客、QQ、微博、微信隨時有可能令員工中斷手頭的工作，員工難以集中精力，難以在碎片化的時間里完成系統的工作并保持思維的連貫和整體化，最終導致工作計劃無法完成，降低了工作效率。

因此，企業對碎片時間的人力資源價值挖掘與利用已經成為必要的管理因素。企業可以利用碎片時間，讓員工通過移動社交網絡了解公司經營狀況、同事與好友狀況、公司企業文化要求等等，甚至可以將碎片時間內難以完成的大塊工作任務進行分解，使其成為一個個小目標，員工利用碎片時間即可逐一完成。企業還可以利用碎片時間進行員工培訓，讓員工參與企業微創新，或共同研討某一經營管理問題。在人力資源碎片時間的集成和有效管理上，要注意兩個問題：一是要防止完整的工作被“碎片化”，另一個就是要掌握運用碎片時間來完成完整工作的方法，譬如填補法（瑣碎事務清單化）、合并法（化零為整提效能）、并行法（多事件之間的協同效應）等方法論，把工作拆解后分配給有碎片時間的人，通過協同和共享信息平臺實現完整的工作“碎片化”，提高人力資源效能。

第十，綠色管理績效與后GDP時代的人力資源管理。過去，企業給員工提供的是野蠻的人力資源生態環境，人力資源管理處于原始成長狀態。要從野蠻的生存環境走向文明的生存環境，使之成長為綠色人力資源管理。所謂綠色管理，就是將環保理念融入企業的經營管理之中，要求在企業管理中時時處處考慮環保、體現綠色。這就要求企業在人力資源管理上盡快適應新經濟的發展，適應人力資源管理的新環境，尤其要在干部選拔標準上反映綠色要求。

現在，我們對政府官員和干部績效的評價不再以GDP為核心，而是強調“綠色GDP”，強調綠色績效。在這樣的大環境下，整個干部選拔、考核、評價等機制都會隨之而變。在后GDP時代，如何依據綠色績效管理進行人力資源管理的機制和制度創新，拉動我國經濟的持續快速提升，現代人力資源管理全新的綠色理念、生態意識，創新思維，是優化人力資源生態鏈管理，改善人力資源生存環境的重要基礎。