新員工招聘，“適合”才是取舍之道

常勇

對于企業而言，員工招聘既是人員補充渠道，也是進行組織更新與優化的最佳途徑，因此，招聘優秀員工的意義不言自明。然而，什么樣的招聘對企業最有效？員工招聘如何為公司帶來真正的競爭優勢？怎樣避免因招聘失誤而付出代價？這些似乎更是當下人力資源管理者需要認真審視的課題。

2013年12月，在東北某高校校園招聘會上，一位衣著整潔、舉止得體、干練自信的應聘者深深吸引住面試官李強。經過一番深談，李強確信，這是一位德識才學都十分優秀的人才，但作為資深人力資源工作者，李強深知，目前公司福利待遇、提升空間都很有限，而這名男生的志向、膽識與抱負已大大超出預想。是就此將其束縛于一方小池內慢慢耗光熱情，還是先將其“拒”之門外，讓他有機會在更廣闊的天地釋放才干呢？李強有些猶豫……

員工招聘“有效”最重要

李強所在的B公司是國內一家大型集團企業，其贏利能力一直處于同行業的中下游水平。2010年，為配合集團“進軍世界五百強”的企業愿景，企業制定并實施了以引進“211”、“985”院校畢業生為主，“一本”院校畢業生為輔的“精英招聘策略”。

然而，該政策實施三年后，負面效應顯現了出來：企業曾下大力招聘來的“精英”們，到崗之后不是業績平平，就是個人優勢表現不明顯，引來基層各大主管怨聲不斷。更令人惋惜的是，許多員工剛工作一兩年便申請離職。這場“精英招聘”就像一個漂亮的肥皂泡，精彩瞬間即逝。

人才是企業發展的基石。雖然招聘優秀員工可為企業注入生機和活力，推動企業的進步與變革，但企業一旦對人才定位不準或定位過高，其結果必然適得其反。B公司的“精英招聘策略”看似高端大氣上檔次，實則缺少現實基礎。該企業在人才招聘上主要存在以下三個問題：

招聘標準盲目求“高”，導致招聘計劃完成率偏低。由于公司在招聘中一味追求高學歷、名牌院校、

對口專業，忽視了企業現實實力的大小和管理水平的高低，沒有衡量企業未來的發展潛力，因此，近三年來的招聘計劃完成率尚不足50%，這在一定程度上制約了基層用人需求。

學歷要求無法滿足層次多樣性崗位需求。正所謂“尺有所短，寸有所長”，企業需要不同層次的員工，以完成不同崗位的職責與分工。本科生理論知識過硬、可塑性強，但企業基層一線崗位大部分要求實際操作，更需要那些動手能力強、工作踏實，能長期扎根的?？飘厴I生。然而，隨著“精英招聘策略”的出臺，企業很快陷入尷尬境地。一方面，專科生因學歷問題，在投遞簡歷環節就被企業拒之門外；另一方面，名校精英進入企業后，由于現實與理想之間的巨大落差，心理產生不適，入職不久便選擇離開。

這種無視企業現實需求的“精英招聘策略”，不但對企業毫無益處，甚至直接導致兩種不良后果：一是招不到人；二是招不對人。企業招用“適合”的員工，遠比盲目追求“優秀”和“精英”更為實際。

“人崗匹配”有學問

有效招聘是指組織在招聘過程中，利用決策、組織、協調等職能來優化招聘活動，合理配置招聘工作過程中的各種資源要素，提高招聘的管理效率和水平，從而最大限度地實現招聘目標的過程。要想在人才輩出的招聘現場找到與企業發展相配備的員工，企業必須樹立科學、理性的用人價值觀，遵循“人崗匹配”原理，從眾多人才當中招聘最適合企業需要的人。

所謂“人崗匹配”，就是按照人適其事、事宜其人的原則，根據員工素質和水平，將其安排在最合適的崗位上，保持個體素質與工作崗位要求的同構性，從而做到人盡其才、才盡其用。顯然，這種匹配是雙向的，既要讓人成為業績提升的最活躍因素，又要使物得以最經濟地利用。企業透過這一人力資源“招聘與配置”的最優化模式，可以有效地分配資源，保障組織的公平與活力，從而達到人才與企業的“雙贏”甚至“多贏”。

在人力資源的具體實踐中，重點是要把握好“人崗匹配”的四層要義：

工作要求與員工素質相匹配。員工招聘過程中，企業大多關注應聘者是否具備企業需求的能力素質，并不顧及新員工的主觀感受。有人曾將高考、首次擇業、工作三年、工作七年、面臨退休這幾個時間點歸納為個人職業生涯的五大“窗口敏感期”。因此，人才在這些關鍵時期一旦意識到問題的存在，并產生“屈才”的感覺，毀約離職將不可避免。據統計，2013年，近三成企業校招畢業生毀約率達30%以上。企業一廂情愿地把發展寄托在“精英”身上，但“精英”卻不一定適用。

工作報酬與員工貢獻相匹配。這種匹配關系是員工公平認知的主要來源，它既是企業內部的縱向對比，也是企業外部的橫向比較。因此，這種匹配關系也可以概括為員工與企業匹配度上的考量，它雖然表現于新員工入職工作之后，但源頭仍在招聘階段。每個HR招聘專員心里都有一本賬，上面記載著崗位需求與工作說明，同時也清楚該崗位可能獲得的收益。因此，當伯樂遇見千里馬，雖然愛才心切，但如果企業不能為“千馬里”的成就買單，那還是及早放手吧，總有一個企業肯為他支付甚至超額支付這筆開銷。

員工與員工之間在橫向比較中的認同度。這項原則主張企業內部貢獻相當的員工應獲得同等報酬，否則極易導致一方認為不公平被迫離職轉而影響工作業績和企業效益。例如，某企業為留住一位名校畢業生，不惜以高出平均水平兩倍的薪水作為條件，而其同崗位的高級工程師月薪尚不及此，且公司大批以借調身份工作在生產、設備、人力資源等部門的優秀員工，多年來人事關系一直游離于崗位之外。表面上看，企業每月只需多支付給“精英”幾千元薪水，實際上，由此帶來的公平失衡會讓同期入職的員工及資深老員工對企業失去信心，進而消極怠工或退出。為此，企業要承擔的隱性成本將呈數百倍遞增。

崗位與崗位之間的匹配度。崗位匹配，是指企業在崗位設置時，對報酬與職位要求相當的兩個崗位，應配置素質相當的員工，否則，在企業內部極易形成“人崗不匹配”的現象。

由此可見，最適合的員工未必是最優秀的，但一定是企業實際需要的，既能與企業所處的發展階段相適應，工作起來得心應手，又能在企業戰略實施中

與企業一同成長、共同實現飛躍。因此，選用員工與企業發展階段緊密相關，“優秀”并非企業招聘人才的首選指標，否則企業很容易陷入假、大、空的管理陷阱之中。

“適合”的員工從哪里來

企業要招聘到適合的員工，除了要秉持“人崗匹配”的用人原則，從主觀上克服招聘的盲目性，還要從具體操作入手，努力消除產生人崗失衡的客觀影響。同時，以人才大局觀為立足點，加快從“強調忠誠度”到“協作式人才合作”的轉變，整合天下人才資源為己所用，方不失大人力資源管理意識下的戰略性員工招聘。

提供真實工作預覽（Realistic Job Preview，以下簡稱RJP）。企業在招聘時，通常會將重點放在對目標人才的篩選上，應聘者對企業的認知和期望并不被關注，因此，企業提供給應聘者的信息十分有限，一些企業為了贏得應聘者甚至刻意隱藏不利信息。這種信息的不對稱極易導致應聘者盲目選擇企業，從而產生招聘泡沫。RJP技術正是從這一環節入手，來促進招聘中的“人崗匹配”。這種招聘哲學認為，企業在招聘過程中，必須為求職者提供真實、準確、完整的企業和職位信息，這些信息包括積極和消極兩個方面。企業可以通過小冊子、電影、錄像帶、面談、上司和其他員工的介紹等多種方式向應聘者提供。這種強調信息真實有效傳遞的RJP技術，雖然在一定程度上降低了應聘者對工作的期望值和接受率，但卻提高了新員工對企業的滿意度，使雙方達成滿意的心理契約，降低了員工流失率。

設立畢業生實習基地。目前，應屆畢業生這一群體是當前最具規模、專業門類最為齊備、人才資源最為充沛的人力資源供給中心，同時，其職業生涯的“白板”狀態也為企業在員工使用方面提供了無限可能。因此，實施“畢業生實習基地計劃”無疑是找到合適員工的一個有效途徑。企業通過設計專業崗位見習計劃，不但可籍此考量畢業生的素質與潛力，還可以使其了解企業的工作制度、文化底蘊和薪酬水平等等，認識到企業未來的發展空間。以這種方式進入企業的員工，其與企業的契合度自然好于其他渠道引進的員工。

構筑企業外部人才“蓄水池”。多數公司為滿足企業發展之需，組建了完備的內部人才庫，將優秀員工列為優先培養對象。與之類似，構筑一個由企業外部人才組建的人才庫，就如同為企業建立了一個高水位的人才“蓄水池”。建設外部人才“蓄水池”，就是要讓人才在企業成長時有機會進入；或者按照“不求所有，但求所用”的方式，讓那些暫時不能入職企業的人才和專家，以技術支持、管理顧問、項目研究等方式助力企業發展。一旦企業內部人才斷流，這個外部“蓄水池”就將發揮出至關重要的作用。

總而言之，從大局出發的人才觀可以克服狹隘與盲目，使企業能夠有針對性地招攬到人才。用人選才需要一種開放的眼界與寬闊的胸懷，那些有節制、懂取舍的企業，最終必將贏得更多的人才！