用管理藝術化解內部沖突

嚴川

任何一個企業組織，都會有內部矛盾、溝通不暢等問題存在。企業的管理者不可能杜絕企業內部沖突的發生，卻可以通過各種措施和手段，建立內部沖突的規避和處理機制，降低內部沖突造成的不利影響。

【案例】半年前，A公司營銷總監因病離職，營銷中心群龍無首，公司將營銷中心分為銷售部和市場部，由兩位總監助理分別擔任部門經理。部門劃分之后，財務年度并沒有結束，所以兩個部門的經費還是協商使用。上月末，兩個經理在年終工作總結會上，針對2014年度的差旅和廣告經費份額問題發生爭執，順帶牽扯出兩個部門配合不默契等問題，且言辭激烈、互相揭短、越吵越兇。讓參會的其他中高層領導都很難堪。

兩個部門的員工因為領導間的矛盾白熱化，也開始互相找茬，導致整體工作效率迅速下降：這邊銷售部責怪市場部做的推廣方案都是陳詞濫調，投放出去根本沒效果，還抱怨公司對市場部沒有合理的考核標準；市場部責怪銷售部對渠道管理過于寬松，導致串貨、壓價現象嚴重，甚至認為銷售部的人對公司制度的挑戰沒有下限，公司對他們的零容忍就是對其他部門員工的不公平。總經理找到人力資源經理李杰，希望他能出面協調，盡快緩和雙方關系。

面對這樣一場企業內部沖突，李杰考慮到沖突雙方都是公司業務發展的頂梁柱，連總經理都不想得罪任何一位，因此深感難以權衡，一時感到很茫然。

企業內部沖突的幾種類型

企業內部沖突的表現形式是多樣化的，根據參與沖突的當事人劃分，可以大致分為以下幾種：

●員工之間：執牛耳者是誰

員工之間的沖突，大致可分為利益沖突、性格沖突、思路沖突三大類。利益沖突主要體現在收入、待遇、崗位等利益相關資源的分配上；性格沖突則主要體現在員工間內向與外向、沉穩與活潑、嚴謹與沖動等不同的為人處世之道上；思路沖突則主要體現在看待和處理問題的角度上。

文章案例中市場部和營銷部之間的員工沖突，導火線是利益沖突，本質上是思路沖突。起因只是因為兩

個經理都不想在年度經費的份額上吃虧，問題真正鬧大是由于兩個部門的工作思路之爭：市場部希望以全局的角度去看問題，一門心思想把企業的蛋糕做大；銷售部則是從業績達成的角度去考慮問題，認為市場份額就擺在那里，更多地考慮如何才能分到更多蛋糕。無論是把蛋糕做大之后再分，還是爭取多分一些，歸根結底，員工在企業內部的沖突點是由誰來主導事態發展趨勢、誰執牛耳的問題。

面對有限的資源，每個人都希望自己可以獲得更多的分配權限；面對同樣的問題，每個人都希望可以按照自己的偏好和習慣予以解決，都希望有更多的表現機會。在權限和資源分配中，員工之間的長期沖突，極易影響到團隊和組織的整體績效，對企業的發展十分不利。

●上下級之間：搞不清，猜不透

上下級間的沖突，大致包括經驗沖突、越級管理沖突、日常管理沖突等。經驗沖突是指上下級之間對于同樣問題的處理，上級通常希望下級執行自己的決定，而下級希望獲得發揮的空間；越級管理沖突指下級在匯報工作、請示問題時出現越過直屬上級找更高級別領導的行為；日常管理沖突指上下級之間在日常瑣事上的零碎沖突，不斷積累，不斷深化，量變引發了質變。上級往往從部門利益出發，在處理上下級關系中掌握主導權，而下級的表現欲望或個人處事方式在遇到上級的掌控欲望時，往往會產生不和諧的反彈，反彈的次數多了，就會爆發。

其實，上下級關系之間的沖突點，表現最明顯的是“猜不透”：上級與下級之間的關系到底是師還是友，對方的行為對自己是有利還是不利……種種猜測和懷疑都容易導致上下級關系的緊張。在處理上下級之間的關系時，上級的能力和態度都很重要。

上下級之間的沖突，相對于員工之間的沖突來說，盡管產生的負面影響相對較小，卻是時刻考驗組織架構合理性和人崗匹配正確性的關鍵因素。一個上級如果經常和下級發生沖突，則需考慮對其溝通及管理能力進行培訓，必要時應重新評估其是否具備與該崗位匹配的能力。

●企業與員工之間：先有付出還是先有回報

企業與員工的沖突，大致有文化沖突、勞動關系沖突、制度執行沖突等。文化沖突指員工對于企業文化的認可度與接納度不高而導致的沖突；勞動關系沖突指企業在用工過程中因薪資、待遇、作息、福利等因素產生的糾紛；制度執行沖突指上層制度在落實過程中出現的阻力，如：形式主義和矯枉過正等問題。

上述案例中提到的兩個部門員工因工作矛盾而對企業制度的公平性和公正性產生質疑，其實是兩個部門的員工都對公司的制度不滿意，對于公司將營銷中心一分為二的后續安撫工作不滿意，進而對企業的勞動關系管理產生意見。如果企業管理者不及時加以疏通和引導，便有可能變質為勞動關系沖突，甚至企業文化沖突。

企業與員工之間的沖突點，往往是“努力才獲得回報，還是獲得多少報酬就付出多少努力”的問題，雙方就像站在天平的兩端，在沖突之間上上下下，起起伏伏。

企業與員工之間的沖突，是所有內部沖突中耗損最大、潛在危險最大的沖突，需要引起所有企業管理者足夠的重視，并予以合理處置，否則，一不小心就會釀成大錯，讓企業遭受巨大損失。

建立企業內部沖突規避和處理機制

企業內部沖突的規避和處理，可以引入各種機制，從不同的角度獲得答案。

●利益分配機制：員工職業發展規劃

員工在一個企業內可以獲得的最大直接利益，包括收入和晉升兩個方面。然而，企業內部的資源是非常有限的，如何發揮有限資源的最大效用，就需要企業理順現有的薪資體系和晉升體系，并且引入“員工職業發展規劃”的概念。

所謂員工職業發展規劃，是指企業在員工入職之初，就為員工量身定制職業規劃，并根據員工年度績效表現、個人家庭、生活客觀情況變化的因素予以調整。員工職業發展規劃讓員工在企業內的成長富有意義，引導員工將注意力放在自身循序漸進的成長上，更多關注付出和收獲的比例，而不是盲目和攀比，失去自我成長的穩健性。

值得注意的是，針對不同的員工，要制定不同的職業發展規劃。比如：為不擅長企業管理的技術人員開設“技術職稱晉升通道”，為一直默默無聞的員工開設“年功工資”，為所有應屆畢業新入職的員工規劃“職業人生”等，這些職業發展規劃的開展，能夠形成多維度的利益分配機制，讓員工可以從不同程度上獲得優先權，減少不公平感。

●組織架構優化：全員目標管理

在權責利的分配上，組織架構是最有說服力的。一張清晰有效的組織架構圖，可以將部門職責、崗位職責都羅列在上面，如果再配以詳細的崗位說明書，還能細化到每個崗位的具體要求、具體權利、具體責任，便于將員工納入目標管理體系（Management by Objects，下文簡稱“MBO管理”）。

所謂MBO管理，是指通過分解組織最高目標，逐步下放到各層級員工，讓其清楚自身定位、工作目標，以及個人目標與公司整體目標間的關系。

通過目標分解，員工能夠了解到自己無論是在內勤崗位還是在外勤崗位，都是在為企業大目標的實現努力，員工沒有優劣之分，只有權、責、利的不同，只有努力工作，充分發揮職責作用，才能為企業整體績效出力。

●和諧勞動關系：藝術化處理制度性問題

構建和諧的勞動關系，是一個老生常談的話題。然而，很多企業每年還是要為緊張的勞動關系頭疼不已。其實，要處理好勞動關系，應做到制度為本、流程為綱、人性操作。

制度為本，是指企業要根據國家法律法規的要求，結合企業實際情況，制定基本的管理制度，比如員工手冊、勞動合同、保密競業協議、薪酬管理制度、績效管理制度、培訓制度、崗位制度等等，通過各項制度的搭建，營造一個合法、合理、透明、公平的制度環境。

流程為綱，是指公司管理制度的制定、生效、落實都要有一套完整的流程，具有良好的溝通渠道，讓員工為公司的管理出謀劃策，或對公司的事故處理決定予以申訴。

人性操作，是指在制度的執行過程中重視員工個人的特殊性。制度的制定有其剛性，然而在實際問題中，員工往往有很多不得已的苦衷，需要管理者進行藝術化處理。比如，女性員工懷孕，不適宜從事重體力、長時間、高負荷的勞動，因而績效下滑，管理者對此應該予以理解，可以給其安排輕松的工作任務，而不是妄加指責，甚至進行言語上的人身攻擊。

●搭建溝通機制：會議機制和EAP平臺

絕大部分的企業內部沖突都是溝通不暢造成的，因此，企業要想減少沖突的發生，健全有效的溝通機制是必不可缺的。溝通機制包括召開各種會議、開展EAP平臺等。

會議分為通知性會議、商議性會議、調研性會議等。通知性會議包括員工大會、動員大會、總結表彰會、培訓會議等，適合公司進行政策宣傳、成果共享、管理技巧及工作技巧分享等；商議性會議包括管理層溝通會、專項工作會議、部門內部會議等，通過開放有效的溝通，達成一致意見，適合解決實際工作

過程中遇到的問題；調研性會議包括座談會、茶話會等，便于了解掌握企業員工對于公司運營管理的意見和建議。

會議方式較為傳統，成本較低，便于操作，但是對于會議組織者的要求較高，需要組織者能夠引導會議主題，使會議以解決問題為導向。

EAP（Employee Assistance Program）指員工幫助計劃，是一項包含專家參與的員工培訓、員工心理疏導、健康咨詢、理財和法律顧問、員工職業規劃分析、員工家屬心理關懷等各項內容在內的福利性措施，用于提高工作績效及改善組織氣氛和管理。目前，90%以上的世界五百強企業建立了EAP部門，美國有將近1/4企業的員工享受EAP服務。

推行EAP，需要專業的團隊，需要企業重視員工的個人問題，也需要員工信任企業搭建的溝通平臺。對于部門眾多、人際關系復雜的公司來說，開展EAP計劃有利于員工合理抒發內心情緒，有利于建立健康積極的溝通態度，有利于企業內部沖突的規避和緩和。

建立企業內部沖突管理機制

企業內部沖突的形態各異，規避與處理機制也是多種多樣。然而，許多管理者在工作實踐中逐漸意識到，企業內部沖突雖具有極強的破壞性，但在某種程度上卻能起到推動企業發展的作用——通過內部沖突，可以發現潛在的管理漏洞，一直無法舒展的業務流程也能夠逐漸流暢起來，員工之間的關系可以得到磨合。

企業內部沖突的出現，說明再完美的預警機制，也無法發現和規避管理中的所有矛盾和不足。因此，在常規的企業內部沖突規避機制之外，我們還要做好企業內部沖突的管理工作。

●不逃避，合理利用沖突的正面效果

企業一旦發生沖突，一味逃避是沒有任何意義的。管理者應當立即對此予以關注，找到問題的癥結所在，對癥下藥，做出處理。

前面談到兩個部門經理之所以發生沖突，本質原因在于工作思路不同，直接原因是利益劃分。那么，人力資源經理可以做的是獲得總經理的授權，提前開展“財務分家”，對市場部和銷售部的年度經費采取分開核算的方法，同時找機會讓總經理主持召開兩個部門經理的年度工作溝通會，從公司層面對兩者工作任務做出解讀。這樣不僅可以從制度層面解決部門經費的問題，還可以讓雙方減少摩擦。最后，梳理兩個部門的工作流程，理清部門責任，減少業務沖突。

●不放任，嚴格控制沖突的負面效應

家和萬事興，公司也是如此。企業內部沖突縱有積極的一面，但總的來講是不利于企業穩定發展的。所以，管理者還是要時刻保持警惕，做好內部沖突的負面效應控制工作。

內部沖突負面效應的危害，不僅局限于對沖突雙方利益的損害，更在于容易引發成為群體事件，甚至可能超出公司內部范圍成為社會化事件。因此，對于有負面效應的內部沖突不能放任，要及時制止。

●企業文化引導：月下賞美人，馬上看壯士

古詩云：不識廬山真面目，只緣身在此山中；俗話說：馬上看壯士，月下賞美人。美好的事物，是需要一點空間感和距離感的，走太近了，反而容易發生糾紛和矛盾。因此，企業內部沖突需要企業文化加以調整和引導。

企業文化活動的開展，包括重溫企業發展史、企業名稱解讀、企業創始人和優秀員工介紹、企業戰略和文化導讀、企業規章制度解讀組織各種積極健康的文體活動等等。

做好企業內部沖突管理，企業文化必不可少。一方面，企業文化建設可以理清企業內部的普遍價值觀，樹立員工與企業之間的溝通基礎；另一方面，企業文化宣導，可以統一企業內部價值觀，讓員工產生自豪感，員工之間形成更強的凝聚力，養成良好的溝通習慣，用企業文化為員工建起一座柔和無形的橋。